导读：进入看到问答中，有某咨询公司的顾问阐述的观点：KPI已经过时，KSF才是未来。因为生病，本来暂时不打算发表文章了，但是看到这个观点，实在难以忍受这种大放厥词的专家，于是在翻出了以前的一篇文章。主要讲述了KPI、KSF、KCI、CPI的区别，并简述了操作方法及应用范围。

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首先我们要明确一个问题，KPI、KSF、KCI、CPI都是一种管理工具，作为工具，没有绝对的好坏，只有应用环境的不同，钳子、扳手、电动扳手能说谁比谁强吗？谁代表未来吗？能用好哪一个就用哪一个，适合用哪种就用哪种？也没有必要动不动就说什么体系，跟什么潮流，哪个有用就用哪个！毕竟中国绝大多数企业还是中小微企业。

我们也要认可一点：每个工具都有其不足，没有哪一个东西是完美的，用其所长才是王道!

一、KSF(关键成功因素分析法)

KSF(Key Successful Factors）是信息系统开发规划方法之一。

关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。

关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

关键成功因素的重要性高于企业其它所有目标、策略和目的，寻求管理决策阶层所需的信息，并指出管理者应特别注意的范围。理论上如果能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。（前提是要找对）如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。但是要注意：不同企业，即使是同行业的不同企业，关键成功因素也可能是不同的。

关键成功因素有4个主要的来源：

1、个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。

2、竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。

3、环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

4、暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

关键成功因素的8种确认方法

1、环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。

2、产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其主要关系。

3、产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。

4、竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

5、产业领导厂商分析法：该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。

6、企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对部分领域进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间，收集数据有限。

7、突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，不足之处就是难以验证这些短期的关键成功因素，一旦错误，将会耗费巨大成本且丧失改进时机。

8、市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。

从上面可以看出，关键成功因素法在确定成功因素阶段就充满了专业性，比较复杂，找错了成本巨大，需要极强的专业能力和投入巨大的成本。非大型企业难以操作。

关键成功因素法的步骤

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。）

1.确定企业的战略目标；

2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；

4.明确各关键成功因素的性能，指标和评估标准。

5.制定行动计划。

关键成功因素法的优点是具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新分析，确定指标核评估标准。

二、KCI

关键胜任能力指标KCI（Key Competency Index）

KCI考核是指对考核对象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。

人力资源管理上的KCI指的是人力资源管理胜任力，所谓的胜任力特征是指在工作中能够区分绩效高低的员工的指标，所以人力资源管理人员的胜任力评价就需要从人力资源管理职能的角度进行分析。

现在越来越多的企业将软性能力列入员工的考核指标，即：

考核指标 = 关键绩效指标KPI（key performance index） 关键胜任能力指标KCI（key competency index）

将KPI与KCI结合考核，通常会面临两种问题：

第一， KCI如何打分？

根据能力等级对应的行为，评估绝大多数行为表现符合哪一个能力等级，并进行相应的评分即可解决。

第二， KPI和KCI各自在考核指标中所占的比例是多少？

KPI和KCI的权重一般而言会有三种方案：

图中比例仅为示例，可以调整

使用哪一种方案没有标准答案，而是根据企业和行业特点、业务特征以及层级和职能的特点。通常会是根据不同层级、职能的要求，三种方案结合使用。

三种方案的差别在于公司给员工传达的信息是不同的。

方案一：公司给员工传达的信息是更看重员工达成工作结果的过程，这种方案对于管理人员或者研发类人员更为适用，因为他们的工作很多不能单纯用结果来评价，工作过程很重要；

方案二：公司给员工传达的信息是更看重员工的工作结果，但是也关注达成结果的过程，这个方案更适用于基层一些的员工，或者如销售这类靠数字说话的工作。但它跟方案三的区别在于，方案二也关注员工达成结果的过程，通俗点说，就是产品卖出去很重要，但怎么卖出去的也重要。因此，这一方案对于销售而言，适用的是对塑造品牌形象、公司品质比较看重的公司。

方案三：即完全的以结果论英雄。这一方案的风险在于：第一，不计入绩效分数，员工就不会关注能力要求的行为；第二，完全以结果论英雄，可能会使员工为达目的不惜不择手段。在实际操作中，可以用此方案作为过渡。待员工熟悉了CPI与结果的关系，在逐步使用上面两种方案。

KPI重点关注的是结果，有利于提高管理效率；KCI重点关注的是过程，有利于保证控制效果，但是如质量成熟度模型所述，应基于严格准确的分析，从而在逻辑上验证该过程与结果的统一性。KPI与KCI指标的选择与管理对象相关。KPI更适合简单重复性工作，应有流程体系的支持，来增加与战略的之间的关系，另外不能忽视绩效辅导。

三、CPI

CPI与KPI是互为对应的。

KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）

关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。

CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Performance Indicator)

一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。

区别：

KPI的来源是公司的发展战略

CPI的来源是公司制度/流程和部门职能

KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容

CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；

衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

另外我们要避免一个误区：

不能将很多企业将绩效作为罚款工具就怪责KPI或其他绩效工具，那是用的问题，非工具之罪，其他绩效工具如果应用不当，也可能被当做罚款工具。所以，在笔者看来，绩效评估的结果应当做是对企业现状的一个评估，至少应该对两个考核周期的数据进行评估，通过增量来判断绩效，而非拍脑袋定指标数据！

在实际应用中，应根据实际情况，综合使用各种绩效工具，这才是最有效的绩效解决方案。

平衡记分卡当年也是很流行，各大企业都争相使用，结果怎样？是平衡记分卡不好吗？绝不是！要承认，确实不适合大多数企业。限于篇幅，平衡记分卡和OKR另行介绍。

KPI工具使用的成功案例：华为最为经典。炒作什么流行，在我看来不过为销售自己公司的咨询方案。

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