柏拉图认为，人类有三种基本特性，就是理性，激情与欲望，理性就像车夫，激情和欲望就是两匹自由自在奔跑的马。激情和欲望两匹马，是人的精神本能，是各自独立、相互冲突，要用理性来驾驭。比如我们知道锻炼的重要性可就是不能坚持，就是欲望懒惰要素在发挥作用。激情和欲望，常常总是沿着相反的方向，前者向往着美好，顺应宇宙道体，后者是人性小我，耽于物质名利等。

为什么我们很难动静相宜？就是欲望、激情两匹烈马，缺乏强大的理性管理和牵引。人生的修行 ，生命的成长，就是理性不断提升管理激情和欲望两匹烈马能力的过程，用激情引导学习和事业，引导成长和进步，用欲望来给予前进的动力，不屈的意志。要知道知识最终是从思考之中得来，所以闭着眼睛思考，而不是睁着眼睛浪费时间在网络之中。我总是不知不觉地被手机中的各种乱七八糟的信息吸引，然后一段时间不得不咬牙切齿提醒自己要停下来，这就是理性如何管理欲望的过程。

不仅人类是三个角色在作用，宇宙中其他组织也遵循同样的法则。如果理性有效引导和管理激情和欲望，为着一个远大的目标而共同作用，人们就会获得最佳成长，对社会自然会做出最好的贡献。

人与人不同是非常巨大，每个人都有独一无二的自我。企业也如人一样，无论他们业务多么相似、规模多么接近，然而企业的本质差异却是巨大的。企业看上去是由建筑、生产资料和产品等要素、员工构成。然而追根溯源，企业来自于企业家和早期创业者，来自他们早期的某种精神。这种精神吸引到客户并且不顾一切满足需求，引人才、建设产品和解决方案获得客户订单。无论企业规模多大，最初都非常渺小，形体上不存在，但有无穷无尽力量的精神。这就是创业精神，企业家精神，这些精神又通过文化建设，由个人传递给了组织，成为组织精神的核心内容。

依照美国数学家拉卡斯托的理论，任何组织由其内核，卫星层和外围生态层构成。系统的内核越是稳定坚固，系统则越强大。企业的内核就是企业家以及企业文化系统。

由企业家精神，由创业者精神开始，通过不断实践和探索，逐渐在成功之中沉淀，成为组织精神，逐渐转化成为组织核心价值观体系和政策制度体系，形成了组织自身特色而又符合普遍原理的企业经营治理系统。

企业发展遵循其自身的规律。企业经过第一阶段就是活下去，穿越生死期。然后进入第二阶段，不顾一切地扩大其规模，实现体量的快速成长。第一阶段活下来，穿越生死区，企业作为组织正式存在，总结部分成功经验和方法，通过外部知识的学习和借鉴，最终成为自己阶段性的朴素的经营指导方法。这既是企业家领导力建立和产生作用过程，也是企业文化建设重要内容和行为。

第二阶段，在活下去的基础上，快速发展成长，业务和组织规模快速扩张，做大企业，具备适当的规模，初步形成自我文化特征。企业家精神实现了组织阶段性成绩，产生领导力和组织非显性文化。企业家通过领导力作用，对企业文化总结提炼，显性出来，形成完整的企业文化。企业正式完成阶段性任务，形成企业家、企业文化、核心领导团队的铁三角建设。

企业家精神最为原初铁三角，是进取精神，创新精神，奋斗精神，通过服务客户和整合资源，吸引人才，建设初步组织铁三角，企业家，企业家精神，最元初核心团队。随着业务扩张、组织发展，客户越来越多，规模逐渐扩张，企业家精神逐渐转化为企业精神，团队之中逐渐发育出组织领导力和核心团队。通过理性思考提炼总结，企业精神演化成为理性核心价值观，以及具有强大感召力的愿景和使命。

今天的华为，在很多方面都取得了独一无二的成绩，也值得企业家们去学习，但是学习效果其实千差万别，有些很成功，学到了精髓，也有些非常勉强，似乎东施效颦，很难达到预想结果。当然还有些企业，因为学习华为，把自己给学习没了。经营治理纲要决定企业的经营治理方式；企业文化决定企业经营治理纲要，企业精神是企业文化的核心；而企业底层精神，来自于企业家精神和企业家的文化沉淀。华为就像一颗参天大树，或者是巍巍高山， 横看成岭侧成峰，千人千面，如果不是特别悟性、特殊机缘，人们很难看到华为最为底层的部分，很难触及到任总关于世界的思考和认知的体系。而这才是华为真正最为核心的东西，是这个组织的精神生命力。

任正非总的企业家精神抽象出来，就是企业文化铁三角：企业家精神、愿景使命，是核心价值观。这三部分的容，特别是企业家精神和核心价值观，是企业文化的本质，是企业从哪来的原因，也是从哪里来的动力。企业家个人文化，在创业过程之中，在组织建设和发展中，一是吸引相似或者相近化成员加入组织，二是企业家自身言传身教教育新成员，三是和成员共同探索形文化新的内。通过文化总结提炼，将企业家文化显性出来，进一步推动企业家对于组织文化建设的作用，是企业建设组织文化关键环节。

华为企业经营治理的经验，有些是通用部分，这些学起来容易，但是掌握很难；有些是企业家个人精神部分，企业家首先学习任正非。任总最大特点，是真正开放，这种开放下，持续学习，持续自我批判，自然而然从善如流。所以，企业家首先要学习任总开放精神。企业家成长和发展中，最大的阻碍，是不开放，是虚荣、封闭。这种精神下，很难听得到外部真实意见，不同声音，很难打破自己不好习惯等。一个人的进步，必须是要在思想上做熵减。管理者，特别是企业家的工作不是体力劳动，而是脑力劳动，而是顶层思维活动，是创新的思考和思想等，是人类潜能最为顶峰的部分。一方面获得大量信息，一方面要忘我全神贯注，将主观能动性充分调动。必须要有专门属于自己个人的时间，要高度专注，忘我甚至无我。信息来源，必须是来自最基层、客户、竞争对手。要求企业家一定要走出办公室，要深入基层、客户、业务。一定要离开办公室，做很多分层分级工作，要知道如何做调查，如何深入一线，如何问题设计，如何问题调研。

这些信息的深加工，是高强度思维活动，是企业家创造价值的最为核心方式。人们创造价值的最大的差异，其实也在这里，在思维活动和思想之中。

企业家角色，文化创建者，组织建设者（组织结构，政策、制度等核心部分），领导力建设者，战略制定者。比如柳传志说的定目标，搭班子，建组织，就是非常简单明了的一种说法。其中搭班子，其实就是文化建设，组织建设等内容。如果说企业家认为人是不可改变的，那么领导力的核心内容就是影响人的能力，这种影响的前提，就是人是可以教育的，可以改变的。如果从根本上进行否定，其实就是否定了自己的领导力。

企业家存在典型问题：

1、 企业经营治理之道，对企业经营治理底层逻辑缺乏系统研究，没有掌握企业经营治理根本方法；

2、 关于组织建设：不会去创造和建设组织文化，缺乏对于组织建设基本常识；

3、 认识不到系统学习重要性，认识不到理论指导意义，把个人经验当成理论指导；，

4、 没有认识到副手重要价值，找不到合适副手，没有能够建设卫星系统。不知道如何授权，不敢授权；不知道如何培养下属领导力；

5、 缺乏对于市场了解，不见客户，与市场距离大；不深入基层，了解世界的方式主要是通过他人的转述，而不是亲身去调查研究

6、 忙碌于细节之中，耽着于事务性业务行为，缺乏抽象思考和提炼总结的思维方式；

7、 喜欢人际交往，乐于参加各种局，不习惯深度思考；不聚焦组织主业，被外部其他目标和资源影响很大；

8、 缺乏战略思维方式，不知道如何制定组织战略。不进外部的声音，在封闭的世界里面跳舞。

人们总是很容易跟自己有相同认知人交流，因此自己的时间和精力都在一些固定的交流内容和专题中。企业家要不断把更高见识输入组织，而不是将自己置身于具体业务中，跟自己团队形成群架局面，成为局中人。把很多时间用在和认知还没有完全打开的主管交流沟通，时间和精力都浪费这些人，耗费在具体细致的业务中，无法抽身深度系统关于方法论思考、关于普遍性思考、关于方向性思考、关于领导力思考等等。所谓的团队合作就建设不起来，因为团队合作，还是对于角色有要求的，是基于角色来展开的。任何时候，如果不去基于角色来战，团队合作是没有办法真正建设起来的。

企业家的角色认知，高管的角色认知，这些是关键。很多企业并没有去做这些事情，没有去建设角色认知。企业源头是企业家，企业家没有做角色认知，自然核心高管也就一般不会做角色认知。企业家角色中，有一条是领导力建设，搭班子。核心高管团队角色认知是建设组织领导力最第一步。

从第一性原理，我也理解到了。企业的第一动力，就是企业家，因此专注于企业家自身的成长和发展是企业发展的第一性原理。组织的所有文件，都是从企业家发出，所有的核心指令是从企业家发出，政策的制定是由企业家发起，领导力的建设是由企业家发起。企业家是组织的内核，是组织最为坚固的地方，是一切动力的源头和源泉。如果不从企业家开始，其余的一切努力，都是没有根基的，都是嫁接过来的，都不足以对于组织产生类似基因一样的影响力。

我们学习任总，或者很多人们认为任总学习的地方是：分钱、用人、奋斗、学习、自我批判。还有，任总的聚焦、坚持、饱和，能够心无旁骛地去做事情。还有任总的授权，信任等。其实前面这些，都是表象，是行为，而支撑的行为的是什么呢？是任总对于世界的认知和底层精神的作用。人们的行为，人们所做出的决策，才是价值判断和精神本能的结果。而越是在超常规的时候，越是在生死存亡之时，越是人们底层的精神本能在作用。比如黄继光堵枪眼，这必须是精神本能为核心，不可能是理性决策的结果。

比如说分钱制度的设立，这个是任总关于世界的认知的理性决策的结果。为什么要分钱，是因为任总认识到了，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往，这个最为基本的前提。同样也是另外一个认知，事在人为，人是事本。人们的主观能动性是无限的，一切皆有可能，同样，任何事情要做成，哪怕最为细小的一件事情，离开了人，这个事就不存在，不可能完成。但是，还有很多任总独自面对的分钱的场景，比如说早期要把资金全部投入到研发，要把股权都收回来，用自己挣的钱去高价回购股权，这些就不是单纯的理性决策，是任总精神本能结果，他的精神端的那种要做大事情的精神（应该叫什么精神呢？是否是积极进取的精神。黄继光堵枪眼，是属于什么精神？）。比如说，任总为什么能够展开自我批判？为什么能够从善如流呢。

所谓缘木求鱼，其实就是大部分企业家学习华为的做法。关键是他们都还天真的相信，自己走在正确的道路上。就比如当年王明从莫斯科回来，李德从德国过来，指挥红军，他们就天真的觉得，那些从共产国际带来的书本，那些在欧洲战场上的战争经验，是指导中国革命的法宝。却没有想到，中国的红军是如何发展起来的，中国红军的文化核心是什么，中国红军的。教条主义的东西，本本主义的东西，脱离了组织运作的基本原则。李德指挥战场，完全没有顾及到组织文化、领导力、战略思想这些方面，而是在业务最外围，最为末端的部分去做文章，哪能有好结果呢？

学习他人，向外部获取更多的知识，有一个基本前提，就是要了解自己，定位好自己。缺乏对于自己的了解，没有明确的定位，我们的学习效率和结果都不会很好。没有定位好自己，就像我们自己并没有成为一个固定的杯子，水倒进来，又会流出去。缺乏定位，会有各种知识涌入进来，自然也就是成不了体系，只能是混杂的物质体。

在有了自己的明确定位以后，还是要对我们真正投身的事业有系统的理解，才知道，哪些是信息，哪些是经验知识，哪些是理论体系，哪些是更加深层的本体。获取信息这个活动，不能够算是学习，甚至更多获取的信息是伤害学习的。这个可以从下述几个方面来说，一是信息患难，很多信息是相互冲突的，甚至是负面的；获取信息，是需要时间和精力的，无效的信息获得越多，浪费时间和精力就越多；习惯影响，盲目的，非科学的去获取信息，自然就是会带来对于信息加工的难度，甚至让我们失去了主动思考和整理的时间和精力，这是最大的伤害。

今天互联网信息泛滥成灾，关于华为的信息实在太多太多了。而这些信息，都是不同的人们，用自己的世界观去分析和感知的华为。有些或许是经历了调查研究和深度思考，并且拥有自己专业知识和体系的深度，但是大部分人们的文章，视角和深度都和实际偏离的很远的。因此，一定要读大咖文章，小众文章，则一定要精选，不要浪费时间。

一个创始人，一个老板，如果想真正成为优秀的企业家，要把自己的基本角色整理清晰，要基于角色去学习，去获取知识，去补充自己的能力，要基于角色去展开工作。但是啊，大部分企业家，其实并没有构建自身的角色认知。

从中国传统文化理解，或者是从自然科学的稳态来说，一个岗位常常会有三种或者五种最为基本的角色。企业家的五种基本角色，文化创立和建设者，战略制定者，核心团队建设者，组织打造者，资源整合者。这五个角色和华为的总经理模型STROBE模型，是不一样的。一个组织融合在一起，必须依靠共同的思想，共同思维方式，共同拥有的目标和价值观。这样的组织才是有生命力的，才是有凝聚力的。如果只是因为利益在一起，其实就是一团散沙，在困难面前，在挑战面前，就会随风而散。

企业家每天都在这些角色之中，而不是在单纯的经济指标之中。就像一个奥运会运动员，不能够天天去冲速度，而是要建设体制，提升体能，激发内在潜能，掌握科学的方法，获得团队的认可。所有角色之中，唯一没有给企业家定经营指标达成者，因为经营指标，是一个客观结果，是水到渠成的。

企业家一定要超越经营指标，才能够实现良好的经营指标。就像一个人挖井人，如果不是去专注挖一个好井，而是拿着桶子去看能够出来多少人，那么结果一定是好不了的。伟大的企业，从一开始，就要建设好卓越的企业文化。当然，如果这个事情一开始没有意识到，那么后天，也是一定有科学的方法去补全的。但是，这一定会要困难很多，这种困难，首先来自于企业家和核心团队，先要认识到文化建设的重要性。

企业文化为什么这么重要呢？那么必然要回到企业自身基本逻辑。企业就是聚集一群人，聚焦在某一个目标和使命，构建持续竞争力。对外服务好客户，对内成长好员工。这个基本逻辑下，其实最难得就是团结一群人。团结一群人，是组织运作的本质。社会组织主要有四种，国家，家庭，企业，和非营利性组织。四个组织的特性都是非常明确的，国家文化、地域的人们组建起来的大组织，稳定是第一特性，发展是第二特性；对于家庭来说，繁衍是第一特性，发展是第二特性；对于企业来说，利润是第一特性，发展是第二特性；非盈利性组织来说，完成特定目标去设计的。

企业文化的主要作用方式：

1、 企业文化决定着组织的经营治理基本理念，组织政策与制度；

2、 企业文化是组织战略的最核心的输入，也是战略的方向和基本原则；

3、 企业文化是组织领导力核心内容，管理者的能力核心，就是文化影响力

4、 企业文化是隐形的管理，文化是土壤，是管理的基础

5、 企业文化是全体员工共同的价值准则，是将确定性推出来极致的效果，克服不确定性通往确定性的核心指引力量，是精神层面的。

6、 企业文化，也是往外建设和谐环境，形成独特的自身品牌的核心内容。

记得小学课文之中，《我要的是葫芦，不是叶子》，其实就是讲的这个道理。不回到业务实际之中，不回到根本性问题的解决，不去真正识别主要矛盾，不去围绕主要矛盾做功，组织怎么会实现想要的目标呢？

企业家该如何建设企业文化？企业家的第一个角色，是创立和建设企业文化，并且推动企业文化在组织之中得到贯彻和实施，成为牵引和指导组织运作的隐形力量。

企业早期，组织规模很小，企业家可以凭借自己个人的勤奋、魅力和感情来进行驱动。企业家的任何命令和要求，可以很快得到响应和实施保障。而企业注定是要不断成长，是要依靠组织形式，去让人才能自动高效地自由的在组织之中发挥价值，去推动组织进步的。如何能够做到这样一条，那就是必须从文化端进行努力。

实际上，判断一个企业家是否能够成为一个基本合格的企业家，第一个核心标准是，企业家是否认识到企业文化对于组织角色，以及是否在真正积极推动企业文化在组织之中的建设和传播。

任总结合自己在部队的工作经验以及多年的学习研究，深刻认知到文化对于组织的重要意义，所以从华为创立开始，就非常重视企业文化建设。非常重视将自己形成的系统的文化观传承到组织生活之中来。因此，今天大家看到的华为治理与经营的很多探索，本质是任总关于世界认知以及自己个人精神在组织之中的转化和运用。

企业家学习华为，要建立对于企业经营治理的普遍认知的知识体系，同时又要深入结构华为公司经营治理的发展历史，更要深入认识到理解任总个人的文化系统。华为这几年挺过了美国的制裁，现在虽然艰难，但是大家对于华为还是比较乐观，甚至是去年最为艰巨的情况下，华为还是交出来了比较好的答卷，这一切都要回归到任总个人、华为发展历史，以及国家大的环境和背景。当然最为重要的是任总个人文化系统。

任总是一个开放的人，他对于自我批判的工具掌握得非常娴熟；任总热爱学习，能够广泛获取人类知识的一切营养，来服务华为的事业；任总有集中精神特质，第一是中华民族自强不息的进取精神，第二是创新精神，第三是与天斗与地斗起了无穷的奋斗与斗争精神，以及任总的人本精神等。

企业家的位置非常特殊，容易因为成绩滋生骄傲自满，容易封闭。很多企业家在成功之前都很谦虚，但是成就后的鲜花荣誉，让他们骄傲起来，封闭起来。任总深刻认识到了人性的这种毛病，因此把自我批判变成了自己和组织的文化，来克服这种人性的骄傲。

学习华为首先是要学习任总，学习他是如何学习，真正去获得系统的对于其他组织的经验和知识；第二是要有自我批判的精神，唯有这样在，才能够真正成为自己，不阻碍自己能力的激发；第三是要学习他的格局境界事业。企业家的格局境界，决定了企业文化的核心，决定企业的精神生命。一个人不会去的超越他自身精神格局层面的成绩，企业更不会。有了这三个基本条件，企业家就有可能建设系统科学的企业精神，又通过实践的不断积累，形成先进富有生命力的企业文化。