来源：华夏时报

华夏时报记者 王仲琦 冯樱子 北京报道

去年，原本溪市商业银行更名为本溪银行。该行表示：“更名是为了更好地推进特色化经营和走出去发展战略，为本公司实现跨区域经营、加快发展创造了先决条件。”

更名不仅是改变了几个字，也彰显本溪银行不甘偏居一隅、期望做大做强的“野心”。然而，该行2018年的经营状况和资产质量似乎给渴望“走出去”的本溪银行浇了一盆凉水。

日前，本溪银行发布的2018年度报告显示，去年该行增收不增利。全年实现营业收入6.23亿元，同比增长20.43%；但净利润仅为0.31亿元，同比爆降72.77%。在资产质量方面，该行去年不良双升。截至报告期末，该行不良贷款总额14.1亿元，比期初增加11.54亿元，暴增450.78%，不良贷款率7.43%，比期初增长5.69个百分点；拨备覆盖率仅为44.26%，同比减少109.31个百分点，不但远低于的120%-150%的监管要求，而且已经对该行不良贷款无法有效覆盖。

对于本溪银行盈利骤降、资产质量恶化等问题，《华夏时报》记者曾多次拨打该行年报披露的电话，但一直无人接听。本溪银行客服人员表示“可以将记者的采访问题记录并转告相关部门，然后再与记者联系”。但截至发稿时为止，记者没有收到该行的回复。

公开信息显示，本溪银行前身是原本溪市城市信用社股份有限公司基础上改制设立的本溪市商业银行。于2018年12月11日 正式更名为本溪银行，注册资本为108192.29万元。该行下设14管辖行，42个下属行，总部下设金融市场部等20个职能部门。发起设立了两家村镇银行，分别为本溪禾丰村镇银行、本溪同盛村镇银行。

截至2018年末，该行资产总额363.4亿元，比期初增加45.85亿元，增长14.44%；其中各项贷款及垫款余额183.99亿元，比期初增加40.4亿元，增长28.14%；负债总额343.33亿元，比期初增加45.57亿元，增长15.31%，其中各类存款余额254.11亿元，比期初增加22.71亿元，增长9.81%。从上述数据看，本溪银行去年资产端和负债端的扩张得益于存、贷款业务的增长。

该行去年营业收入6.23亿元，同比增长20.43%。年报显示，该行营收增长主要来自于利息净收入的贡献。从利息净收入的构成看，该行去年贷款及垫款余额、存款余额均明显增长，使贷款利息收入达到9.81亿元，同比增加3.65亿元；存款利息支出为6.82亿元，同比增加1.72亿元。受此影响，本溪银行去年实现利息净收入3.96亿元，同比增加0.77亿元。

在支出方面，本溪银行去年资产减值损失或呆账损失出现暴增，为2.26亿元，同比增长326.42%。直接将该行去年营业支出推高至5.6亿元，同比增长54.7%。

上述数据显示，本溪银行去年营业收入和营业支出都出现增长，但支出的增幅明显高于营收的增幅，最终导致该行去年净利润仅为0.31亿元，同比爆降72.77%。

可见，该行去年增收不增利的主要原因是受到了资产减值损失大幅上升的拖累。

年报披露，截至报告期末，该行不良贷款总额14.1亿元，比期初增加11.54亿元，不良贷款率7.43%，比期初增长5.69个百分点。该行贷款五级分类显示，该行去年正常类贷款为170.12亿元，占贷款与垫款总额的89.57%，同比下降4.79个百分点。同时，构成不良贷款的次级类贷款、可疑类贷款和损失类贷款金额和占比均出现大幅上升，其中，次级类贷款3.64亿元、占比1.92%，可疑类贷款8.87亿元、占比4.67%，损失类贷款1.59亿元、占比0.84%。

在前十大贷款行业中，占全部贷款5%以上的行业为批发和零售业占比20.92%、制造业占比17.48%、房地产业占比8.86%、电力燃气及水的生产和供应业占比5.8%、建筑业占比5.7%。

对于本溪银行的信贷风险问题，该行在年报中表示，为提高资产质量及资产处置效率，报告期内对全辖的风险资产又进行一次摸底，按显性风险和隐性风险分类，细化14类划分标准，并拟定了贷款欠息减免管理办法。同时针对不同类型的资产制定不同的处置措施，实现分类施策。一方面严控新增不良贷款的产生，出现新增的逾期90天以上贷款全部计入不良，另一方面制定信用风险资产处置计划，分解工作任务，明确清收责任，针对不同情况采取重新整合、依法诉讼、公安专案清收、转贷、现金清收、呆账核销、调整分类补提拨备等差异化风险缓释措施分类处置。

此外，记者注意到，该行2019年主要经营目标中，争取全年实现拨备前利润0.8亿元；不良贷款率控制在5%以内。相较2018年制定的计划实现净利润1.5亿元等目标，较为审慎。

2018年盈利暴跌及资产质量恶化，对于渴望做大做强的本溪银行来说，“走出去”的路并非坦途。华东地区一位上市城商行高管坦言：“城市商业银行通过跨区域经营，可以降低所在城市经济发展状况的影响，增强整体经营实力。”但同时，跨区经营也面临一定的困难和挑战。城市商业银行在异地设立分行后，需要购置或租赁房产，招录大量从业人员，同时为了拓展业务，提高品牌认知度，需要投入大量的营销费用，一定程度上增加了银行的运营和管理成本。

不仅如此，银行跨区经营后，从传统总支两级管理体制，变成了总分支三级管理模式。管理层次增加后，原有内控的有效性降低，总行管理能力面临考验。加上城市商业银行对当地市场情况不如对本地市场情况了解得全面透彻，难以对各项业务进行有效的管理和控制。

因此，本溪银行未来跨区域经营面临着机遇和挑战。在进行跨区域经营前，该行亟待解决的问题是如何提升经营能力和改善资产质量。对此，本报将持续关注。