企业文化培训

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一、文化与企业文化

（一）文化概述

（二）企业文化

二、企业文化的内涵

（一）精神层文化（内层/深层/核心层）

（二）制度层文化（中间层）

（三）制度层文化（中间层）

（四）企业文化的同心圆

三、企业文化的建设

（一）为什么要建设企业文化

（二）当前企业文化建设中存在的现象

（三）对企业文化建设的正确认识

（四）企业文化建设的具体实施过程

一、文化与企业文化（一）文化概述

请思考：

s 为什么中国人过年的时候，无论怎样辛苦，都要回家和家人团聚？

s 为什么许多人喜欢喝可乐，穿牛仔，看欧美的电影？

s 为什么中国、日本、韩国、越南都拥有共同的传统节日？

s 为什么南方人喜吃甜与鲜，北方人喜欢辣与咸？

1、“文化”的起源与含义

“文化”一词始见于战国末期的《易传》“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下”。“文”，从纹理之义演化而来。日月往来交错文饰于天，即“天文”，亦即天道自然规律。同样，“人文”，指人伦社会规律，即社会生活中人与人之间纵横交织的关系，如君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友等构成复杂的网络，具有纹理表象。这段话说，治国者须观察天文，以明了时序之变化，又须观察人文，使天下之人均能遵从文明礼仪。在这里，“人文”与“化成天下”紧密联系，“文治教化”的思想已十分明确。

后由西汉刘向在其所著《说苑》中组合成“文化”一词。如“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也。文化不改，然后加诛”（《说苑•指武》）。这里的“文化”，或与天造地设的自然对举，或与无教化的“质朴”、“野蛮”对举。因此，在汉语系统中，“文化”的本义就是“以文教化”，它表示对人性情的陶冶、品德的教养，本属精神领域的范畴。随着时间的流变和空间的差异，现在“文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。

19世纪末，西方思想传来，翻译者把“文化”一词用来说明英文的Culture一词，Culture一词在拉丁语和中古英语中，指耕种土地的意思，类同于文化之“教化”之一。因为文化修养和种庄稼一样，必须经过辛勤的耕耘，才能获得丰硕的果实。

2、文化的定义

关于“文化”的定义，历来有不少争论，各门各派都有不同的定义。主要原因在于“文化”的定义众说纷纭及其内容的丰富多元；到目前为止，已经多达200多种的定义（从1871年-1951年已有164种定义）。因此，定义“文化”本身成为一个有趣的、争论不休的学术现象。

1）广义的文化：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和（《现代汉语词典上的解释》）。从广义的定义上，我们可以将文化理解为：文化是人类区别于其它动物的独特创造，包括人类所创造的一切成果－—物质成果和精神成果。即，一切非纯自然的东西都可称为文化。

2）狭义的文化：仅指精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。下面这两句话中的“文化”的含义，均适应于它的狭义定义。

u 许多许多历史才可以培养一点点传统，许多许多传统才可以培养一点点文化。——民国初陈之反《剑桥导引》

u 文化就是一种不需要思考就能表现出来的思维模式和行为模式。——《美国传统词典》

那么，从文化的角度，我们也可以很好地回答了篇首的问题：

ü 为什么中国人过年的时候，无论怎样辛苦，都要回家和家人团聚？——这是我们的文化传统。

ü 为什么许多人喜欢喝可乐，穿牛仔，看欧美的电影？——这是因为他们喜欢欧美的文化。

ü 为什么中国、日本、韩国、越南都拥有共同的传统节日？——这是因为我们是在共同的中华文化圈。

ü 为什么南方人喜吃甜与鲜，北方人喜欢辣与咸？——这是因为我们拥有不同的饮食文化。

企业文化

3、文化的特性

1）文化是人类独有的，共有的。

文化是社会遗产，是人类所独有的，是区别人类和动物的主要标志。文化也是人类所共有的，是人类共同创造的。而纯属个人私有的东西，如个人的怪癖等，不为社会成员所理解和接受，则不是文化。

2）文化是需要后天学习的。

不是先天所有，而是通过后天习得的。一个人具有什么文化并不取决于他的种族，而是取决于他所生活的文化环境。

3）文化中的大部分是不自觉的。

如同人呼吸氧气一样，只有在人们缺氧时，才会突然感到氧气的重要。我们对于自己的文化的许多方面都视为当然，只是在与异文化接触时，才会感到自己文化的独特之处。

4）文化是人们行动的指南。

文化可比作是心灵的软件，也就是说文化支配着人的行为。我们的一言一行都是我们的文化所规定的。我们的衣食住行无一不是在一定的文化约束之中。这是因为人们头脑中有一套规范，而这些规范就是文化。

5）文化是动态的。

文化的形态与一定的历史时期相联系，文化一旦形成就具有一定的稳定性，但同时又是不断变化的。

4、文化与文明的区别

1）文化的产生早于文明。

从时间上来看，文化的产生早于文明的产生，可以说，文明是文化发展到一定阶段中形成的。文化通常与自然相对应，而文明一般与野蛮相对应。在原始时代，只有文化，而没有文明，一般称原始时代的文化为“原始文化”，而不说“原始文明”。因此，学术界往往把文明看作是文化的最高形式或高等形式。

其实，从“文化（culture）”和“文明（civilization）”这两个英文单词的词源上我们就可以清楚地看出两者的区别。“文化 （culture）”这个单词的词根“cult-”的原始意义是“耕作”，这很清楚地表明了“文化”这个概念的本义是属于与“农耕”相联系的原始部落时代的范畴；而“文明（civilization）”这个单词的词根“civ-”的原始意义是“市民”，这也同样清晰地表明了“文明”这个概念的本义是属于与伴随着“市民”的出现而同时产生的“城市”及工商业相联系的青铜时代的范畴。

2）文化对应一定的族群或团体，而文明无边界。

从空间上来看，文明没有明确的边界，它是跨民族的，跨国界的；而广义的文化泛指全人类的文化，相对性的文化概念是指某一个民族或社群的文化。

3）文化偏重于精神，文明偏重于物质。

从形态上来看，文化偏重于精神和规范，而文明偏重于物质和技术。文明较容易比较和衡量，较易区分高低，如古埃及的金字塔、中国的长城、秦代的兵马俑等，因而，文明在考古学使用最为普遍；而文化则难以比较，因为各民族的价值观念不同，而价值是相对的。

4）“文化”一词是中性的，“文明”一词是褒义的。

从词义来看，“文化”是中性的，使用范围很广；而文明是褒性的，使用范围较窄。例如，可以说酒文化、食文化、服饰文化，但一般不说“酒文明”、“食文明”和“服饰文明”。

（二）企业文化1、企业文化的起源

20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。日本作为二战的战败国，在一片废墟上重建自己的国家。战后30年，日本经济总量增长了55倍，日本的汽车、电器、钢铁产业异军突起，风靡世界。这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济的大格局。日本经济崛起的秘密何在？西方国家，尤其是美国的企业界和管理学界陷入了深深的反思之中。

各国众多致力于企业经营管理研究的学者在考察研究了日本企业的许多成功经验后一致认为：仅注重“硬”的方面，强调理性管理的时代已经过去了；既注重“硬”的方面管理、更注重“软”的方面的管理时代已经来临。这“软”的方面，便是企业文化！

企业文化学，作为工商管理和市场营销专业的专业课程，是一门管理学科，是管理理论的重要组成部分。但中国的企业文化研究还停留在粗浅的阶段，中国企业文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践。

2、企业文化的定义

当你进入一个企业时，就会感觉到这个企业的一种氛围，这是企业通过自身生产经营的产品及服务，反映出的企业特有的群体意识、价值观念和行为规范，这种氛围实质上就是企业文化。企业文化也没有一个确切的定义，文明选取通用的定义为：企业文化是企业的全体成员在生产、经营和管理中共同习得并享有的以价值观为核心的一系列观念、制度、行为规范及物质表征的总和。

企业文化是整个社会文化中的“亚文化”或“次文化”。企业文化在国外也有称之为“公司文化”、“组织文化”、“社团文化”等。

任何企业都是有文化的，不存在没有文化的组织，只有不同文化的组织。文化是企业的头脑。一个企业没有文化就等于没有灵魂。企业文化，貌似不可琢磨，其实在企业内部如同空气一般无处不在。衡量企业文化的标准，只有显著程度、优劣和现实性，而不是有或无。只要有人群存在，他们的行为就构成一定的文化。对企业来讲，企业文化无处不在，只是视而不见，或者支离破碎罢了。

3、优秀文化的重要性

文化优劣的判断标准是什么？判断一个企业文化优劣的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。一个优秀的企业必有蕴藏于内的优秀的企业文化。优秀的企业文化，是企业成长的根本原因。企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。

决定一个人、一个企业、一个国家和民族能否强大、能否成功的核心要素是他的软件，而不是他的硬件。所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由企业经营理念及企业行为习惯等无形要素构成的企业文化。而文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

4、企业文化的功能

美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。企业管理从“经验管理（人治）”到“科学管理（法治）”到 “文化管理（文治）”的演进过程说明，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。

1）凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地团结在一起，使他们目的明确、协调一致。从而就能够形成强大的凝聚力，也就是我们常说的“拧成一股绳”，“劲儿往一处使”。

2）导向功能。企业的愿景、使命、价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。

3）激励功能。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把潜在的智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

4）约束功能。企业文化是一个组织共有的价值体系，为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能，更具有持久的约束力和控制力。

5）辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助企业树立良好的公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6）品牌功能。企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

5、不同的企业文化举例

1）象文化 尊重、友好 ——人本型

象文化企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。

2）狼文化 强者、冒险 ——活力型

狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。

3）鹰文化目标、绩效——市场型

具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、国美、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。

4）羚羊文化 温和、敏捷——稳健型

羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。

为什么会出现这四种文化呢？我们认为，是核心价值观的不同造就了文化的不同。

6、企业文化的认识误区

企业文化在中国还是一个新生事物，在探索创新的过程中还不免存在许多问题和缺陷，在认识上更是存在许多误区。我们简单罗列如下，请大家参考：

1）认为企业文化就是思想政治工作。

企业思想政治工作的主要功能是“政治导向”，而企业文化偏重于体现企业的风貌，是一种高层次的管理艺术，其目的在于引导企业员工形成一种共同价值取向，以提高企业的经济效益，满足员工的精神需求。因此，我们的一些企业光靠请一两个党支部书记、指导员，成立党支部、团支部，这并不是企业文化的全部。

2、认为企业文化就是文体活动。

这种观点具有相当的普遍性，其根源在于许多企业管理者在他们的讲话中或所谓的经验介绍材料里谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，而在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化就是文体活动。

3、认为企业文化就是标语口号。

许多企业到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”、“效率就是生命，顾客就是上帝！”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而大家都认为，这就是企业文化。而许多企业的实践证明，形成真正的企业文化远非提出几个口号那样简单和容易。企业文化的形成是一个渐进的过程，是企业文化从被员工认可、接受到真心实意自觉实行的过程，是从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程。

4、认为企业文化就是企业标志。

把企业文化等同于CIS设计。CIS仅是企业文化的外显部分。CIS的作用在于，让公众通过该系统辨别企业身份，使之脱颖而出。它所侧重的是企业信息的传播与企业形象的塑造，并不是企业文化的全部。企业文化建设更重要的是核心理念层的建设，它引导着员工的行为和规范，这是企业文化建设的根本。所以，我们一些企业在重金聘请专家进行包装的同时，还不能忘了包装的东西如何融入自身企业，让全体职工自觉接受并付之行动。

5、认为老板文化就是企业文化。

在许多中小型企业，老板的意识、思想和文化对企业文化有很大的影响，甚至企业文化被老板的文化所代替。可以肯定的是，老板文化不等于企业文化。但老板都想将自己的个人文化转变成企业文化，所以企业文化也必然凝聚了老板的文化精髓。在企业的创业初期，老板文化在企业文化的形成中起到决定性的作用，随着企业的发展，老板文化的作用逐渐减小，并逐步走向民主与开放。企业所有员工共同参与讨论并提炼企业文化，使得企业员工的价值观趋于一致，所以这时的企业文化更多的融入了集体的智慧。

综述：诸如此类的认识偏差还有许多，或只看到了企业文化的表现形式，或只看到了企业文化的载体，因而实际上都自觉或不自觉地走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片面的理解，其局限性是显而易见的，对实际工作也是十分不利的。

二、企业文化的内涵

企业文化常常要通过规章制度和物质形态表现出来，不同的企业文化有不同的企业管理制度，表现出不同的物质形态，相应地也创造出不同的物质财富。这就是企业文化的三层次结构：精神文化、制度文化、物质文化。精神文化是基础，是核心，是企业文化的内容实质，制度文化和物质文化是在精神文化基础上表现出来或形成的形式和结果。

（一）精神层文化（内层/深层/核心层）

精神层文化主要是指企业的领导和员工共同信守的基本理念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因。精神层文化也称理念层文化，它是企业经营管理的指导思想，是企业价值观的集中表现，是企业之“魂”。有的企业也将其所有的理念统称为“企业哲学”。

企业精神层文化/企业理念的系统组成如下：

有没有精神层，是衡量一个组织是否形成自己的企业文化的主要标志。我们对核心理念系统的各组成部分概述如下：

1）企业愿景

企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。

【愿景举例】

u 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；

u 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；

u 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

u 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。

2）企业使命

企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。

【使命举例】

u 迪斯尼公司——使人们过得快活；

u 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐；

u 沃尔玛——天天低价；

u 阿里巴巴——让天下没有难做的生意；

u IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。

3）核心价值观

价值观是指一个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。企业的核心价值观是企业要实现自身愿景、使命所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰，是企业经营的一套永恒的指导原则，是企业得以安身立命的根本。即是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。核心价值观在企业的文化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。

【企业价值观举例】

u 通用电气的核心价值观——坚持诚信、注重业绩、渴望变革。

u 星巴克的核心价值观——为客人煮好每一杯咖啡。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡。

u IBM公司的核心价值观——第一，尊重员工；第二，用户至上；第三，追求卓越。

u 麦当劳的核心价值观——QSCV（质量、服务、清洁、价值）。

4）企业精神

企业精神：指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气（所以，企业精神类同企业风气）。

注意：广义的企业精神就是指企业的精神层文化，与企业理念、企业哲学的内涵相似，主要是指企业经营管理的指导思想。

【企业精神举例】

u 海尔精神——敬业报国，追求卓越。

u 松下“七精神”——产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应时势，感恩戴德。

5）企业道德

企业道德是指企业依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，以善恶评价为标推的道德原则、道德规范和道德活动的综合。在处理内、外关系过程中始终保持高水平的道德标准是实现最大成功的关键（蒙牛：小胜凭智，大胜靠德），道德标准高尚的企业与道德水平较低的竞争者相比主要有三大优势：

1）更能激发员工的干劲；

2）更容易吸引到高水平的人才，从而拥有了基本的竞争优势和获利保障；

3）可以与客户、竞争对手和公众建立起更好的关系，从而更有利于企业追求利润。

【企业道德举例】

u 杭州胡庆余堂药店——戒欺：采办务真，修制务精；药业关系性命，尤为万不可欺。

6）企业作风

企业作风是企业处事待物所表现出的一贯的态度或行为，是企业在长期生产经营过程中形成的独特风格。企业作风能反映和折射一个企业的精神风貌和员工的精神状态，体现企业整体素质和对外形象。

【企业作风举例】

u 某企业作风——团结进取，勇于创新，雷厉风行，求真务实。

u 海尔作风——迅速反应，马上行动。

（二）制度层文化（中间层）

文化的制度层也叫做制度文化，是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，也包括企业内部长期形成的企业风俗，反映出特定企业组织的“游戏规则”，是企业文化理论研究与企业实际运作结合最紧密的部分，具有将精神文化转化为物质文化的功能，它属于企业文化的中间层。企业制度层有的也称之为行为层文化，它的组成为：

1）一般制度

各组织普遍存在的工作制度、管理制度；如人事管理制度（有的融入《员工手册》当中）、财务管理制度、生产管理制度、采购管理制度、销售管理制度、合同管理办法、公文管理办法等。

2）特殊制度

组织特有的一些非程序化的制度，如员工评议干部制度、干部员工平等对话制度、总结表彰制度等。特殊制度与一般制度相比，更能反映一个组织的管理特点和文化特色，有良好企业文化的组织，必然有多种多样的特殊制度。

3）组织风俗

它是指组织内部长期形成、约定俗成的典礼、仪式、风俗活动等。组织风俗与一般制度及特殊制度有所不同，不一定表现为准确的文字条目形式，也不需要强制执行，而是完全依靠传统维持。

（三）制度层文化（中间层）

物质层又可以称为器物层，是企业文化在物质上的体现，是企业创造的看得见、摸得着的直观物质文化，反映出企业的大众传播形象。

企业物质层的文化组成为：①企业外貌。②产品的特色、式样、外观、包装。③技术工艺设备特性。④企业纪念物等。

（四）企业文化的同心圆

企业文化的核心层、制度层、物质层共同形成一个完整的体系，三个层面的内容对企业的运营都缺一不可。一般而言，企业文化建设的物质层面内容相对容易解决，制度层面的工作明显难度较大，而核心层面的构造和改变则最为不易。

在有关企业文化的研究中，常常会用到以下图示的“企业文化同心圆”，它比较形象和深刻地演绎了企业文化精神层、制度层、物质层三个层面的系统性辩证关系。

【案例：海尔的三层文化】

张瑞敏把海尔文化形象地划为三个半径不同的同心圆。最外围的是物质层，包括了企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。中间的是制度层，制度层主要包括企业的规章制度、工作标准等。而最里面的就是其核心层面，即观念层。这一层也叫精神文化，包括了海尔理念、海尔精神、海尔目标。

因此，当一个人注意海尔文化时，首先看到的是整洁规范的厂容厂貌、秩序井然的管理生产，接着就是优良的产品质量和服务质量，这都是物质层的东西。这些东西都需要制定一套完善的制度、规范和标准来规范，这就到了制度层面上。还有人要问，你的制度、规范和标准是依据什么制定出来的呢？这就到了最核心的层面——观念层上了，即有什么样的观念才能在制度层产生什么样的制度，在物质层面才能有什么样的体现。因而企业文化建设中最重要的是观念层的内容。

三、企业文化的建设（一）为什么要建设企业文化

企业文化的落后比企业技术的落后更可怕。先进的技术可以引进，高精尖的设备可以买来，而企业文化是一种土生土长的东西，表现在企业成员的日常行为中，有着经久的规范力和影响力。毫不夸张地说，不具有充满活力的企业文化，先进的技术可能成为参观的展品，高精尖的设备可能沦为一堆废铁。

“建设企业文化”是“建设优秀企业文化”的缩语，企业文化建设是提升企业整体素质的系统工程，是一个企业发展到一定阶段的必然要求，它与企业的未来发展息息相关，是提升企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的灵魂，是关系到企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

【中国企业文化建设的优秀范例】

1）海尔文化——张瑞敏。

张瑞敏说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”张瑞敏认为自己在海尔中“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

2）华为基本法——任正非。

华为的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。

（二）当前企业文化建设中存在的现象

1）价值观趋同和文化的巨大差异。

卓越企业核心价值观研究表明，卓越企业的核心价值观正在趋同，聚焦于“客户”、“以人为本”、“创新”、“团队”、“团队合作”、“诚信”等元素。另一方面，不同公司文化差异却是如此明显，不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。（阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。）

2）文化“虚”与“实”的冲突。

企业文化与经营管理脱节。文化是文化，经营是经营。理念口号未能落实到行为规范，形成“两张皮”的现象。比如有的企业很重视企业文化工作，自己没有合适的人员来做，找了一些不很称职的所谓“专家、教授”来指导，导致理论强、实效差，就像人拍“艺术照”一样，经过化妆师化妆，看上去很好，但却不像自己了。

3）理念口号与员工认知的落差。

总结、倡导的理念空泛、雷同、不系统，缺乏深度和穿透力，不能引起广大多数员工的共鸣。企业文化建设是一件很需要技术性的工作，一些企业非常重视企业文化工作，成立了企业文化办公机构，但人员却缺乏专业技能训练，对企业文化建设缺乏系统性、连续性和创造性。

4）“看起来很美，听起来很甜，做起来很难”的现实。

当前论述文化重要性的著作很多，但研究文化落地与传播的著作少之又少（如82年阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书），另外有一些著作主要集中体现在领导人如何营造企业文化上，比如《韦尔奇自传》、《领导力》、《第五项修炼》等等。而对于大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门如何开展企业文化工作的研究甚少。

（三）对企业文化建设的正确认识

1）要围绕企业的核心竞争力。

文化建设的目的是什么？文化建设要围绕企业竞争力的提升来建立一套观念体系和行为准则体系。文化建设必须服务于企业目标，适用于未来竞争的要求，避免空泛。

2）文化建设的核心是价值观的确立。

建设一个企业的文化，好比塑造一个人的性格。企业好比人，企业的命运好比人的命运，是由性格所决定。要改变企业的命运就必须先改变企业的性格，要改变企业的性格就必须先改变企业的习惯，要改变企业的习惯就必须先改变企业的行为，要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变，就是建设企业文化的过程。所以，一切从改变观念入手。

3）文化建设要由高层领导亲自来抓。

企业文化必须由企业的高层领导亲自来抓，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。海尔的张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”海尔可说是全世界第一家设立“文化长”（CCO，Chief Culture Officer）的企业。张瑞敏意识到，领导者最重要的职责是对企业文化的阐释。他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任。

4）文化建设是对原有文化的提炼和提升。

文化建设并不像盖房子一样是在空地上“塑造”出来的，无论什么企业，本身都已经存在一定文化，比如企业在发展壮大过程中，有许多可圈可点的优秀人物和事迹、有很多独到的管理思想和方法，这些都是企业的宝贵财富，是企业文化应该继承和发扬的。所以说，文化建设并非“平地起”，而是在原有文化的基础上，进行提炼和提升。

5）文化建设必须要落地生根。

企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态。以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

6）文化建设需要持之以恒。

企业文化建设是一个复杂的系统工程，是一个长期的持续工程，不是一朝一夕就能完成的，企业文化纲领的撰写可能只需要几分钟，但企业文化的建设需要一个相当长的时间，应该全面规划，逐步推进。（暴发户很多，但是“贵族”很少，钱能买来任何物质，一个人的修养和文化却需要长期的教化与修炼。）

7）文化建设需要不断的发展与创新。

企业文化不是一成不变的！任何一种企业文化都是与企业的发展阶段相联系的，当企业的内外部环境发生变化时，企业必须适时地变革企业文化。企业文化能否创新发展关系到企业的兴衰成败，只有不断创新，才能使企业文化真正成为全面增强企业核心竞争力的强大动力。

（四）企业文化建设的具体实施过程

建设企业文化可以理解为是隐性文化的文字化、系统化、最优化，是对企业文化的“文的设计”及“化育的实施”。类同于文化的“文治教化”的本意。企业文化建设的三步曲为：

第一步：企业文化盘点（识别与诊断）

要成功地进行企业文化的建设工作，首先要深入了解企业文化的现状。通过对公司企业文化历史进行梳理，对企业文化资源进行盘点，从企业文化存在的问题入手，以问题为导向，透过现象看到本质，形成渐进式的系统解决方案。盘点的主要方法是：调查问卷、访谈、座谈会、观察总结、文件搜集及分析等。

1、识别现有文化

可以按照物质层→制度层→精神层的顺序进行识别：①物质环境（绿化环境、建筑物、办公室、店面、标志和宣传标语等）；②员工的仪容仪表、精神风貌、工作状态、工作氛围；③产品与设备；④技术水平；⑤人力资源；⑥市场及销售；⑦战略、组织及规章制度；⑧企业文化的口头描述及书面素材；⑨优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验；⑩习俗、仪式、内刊、网站、文体活动等。

2、诊断存在问题

文化诊断做什么？文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确定当前的企业文化在在观念和行为等方面存在的差距。主要思路是：

①所在企业的企业文化现在是什么样子，为什么会拥有现在这样的一个企业文化？

②现在的企业文化出现了什么样的问题。各种理念是不是合理的，是不是适合企业的未来发展需要（能否促进企业竞争力的提升）？

③企业的形象、制度及行为与企业所要反映的价值观、理念、企业精神等是不是一致的？

④根据当前的现状，企业文化应该如何去建设，如何去实施？如何测评、监督企业文化的运行状况？今后在企业文化的建设过程中应该注意一些什么？

第二步：企业文化设计（提炼与提升）

对企业文化的设计要本着对企业原有文化本来面貌的尊重、在企业原有文化的基础上进行提炼和提升（创新）。

1、设计的主要过程

①现有优秀文化元素的提炼：系统总结、挖掘、提炼现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用。

②与公司战略发展相悖文化元素的剔除：文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。

③适应市场竞争导入先进文化元素：本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“战略实施”的需要，为企业引入新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化。

2、设计的主要内容

1）精神理念提炼

通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。

①企业理念的提炼原则

A、尊重现实。企业理念来源于企业实践，是企业实践的凝练和升华。因此，理念的设计应尊重企业历史价值观的现状和个性特色。

B、超越现实。对于企业理念的提炼要站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当代社会最先进的文化思想观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。

C、系统性原则。企业理念是一个系统，要强调各个理念之间不要冲突，可操作性要强。

D、艺术化原则。企业理念在一定程度上起到激励员工的作用，也是对外宣传的载体，因此，其艺术性不能忽视。语言要简洁、精炼，富于感染力和影响力，易于传播，便于记忆。

E、个性化原则。基本杜绝直接使用“团结、求实、奋进、创新”这种词汇，它缺乏个性。中国企业的理念当中，有37%以上有“团结”，似乎中国不太团结，谁都用这个理念，对企业来说，就没有个性色彩。国外一些企业理念确实让人感觉过瘾。比如，“自豪地超越”、“干毛巾里拧出一把水”、“每一个人就是公司”等，给人耳目一新的感觉。

【案例】北京昆仑饭店搞理念的时候，开始有很多人不喜欢，现在事实证明这个理念还是非常成功。他们的理念是：“严抓狠管，升腾厚爱”，看上去好像很土。他们找了两位罚款员，要求每天罚到200元才能拿到工资。老总认为这么一个大酒店肯定有毛病，如果找不出毛病，只有两个原因：第一个原因就是不去好好找毛病，没有这个能力；第二个原因就是面子原因。为此，罚款员很认真地找毛病，先找大毛病，然后找小毛病，最后甚至眉毛化妆太长也罚款。

点评：这种方式适合不适合我们先不管，但它的确推动了企业的发展，这个理念至少很有个性。

②企业理念的提炼来源

A、企业原有的优势文化。如企业家的思维，企业的优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验，员工的世界观、思维模式、价值观等。

B、先进企业的优秀理念。先进企业的优秀理念可以作为参考，包括这些理念的表达方式和阐述的角度，这样对于我们的提炼有启发作用。但是注意不要照搬。

C、民族传统的文化精华。比如：自强不息、厚德载物、勤奋睿智、兼容并蓄、博大宽和、仁爱孝悌等。在此基础上提炼、演绎和升华都是很多企业采取的做法。

D、当代社会的文化精髓。企业文化是社会文化的组成部分，企业文化是在社会文化的浇灌下成长，社会文化中的积极因素应该是企业文化的来源之一。当然对于社会文化的选取应该着重注意那些具有持久性的文化因素，而不能盲目跟风，这样的理念并不能长久。

2）规章制度完善

制度是路线的一个保证，设计科学合理的企业制度体系，是对企业理念提炼后得以落实的保证。企业制度完善是企业文化建设关键环节，因为其繁杂和难操作，因此很多企业会将这个步骤忽略掉，使得提炼很到位的企业精神层理念成为一纸空谈，结果导致整个企业文体建设工作失败。

①当前企业制度建设存在的部分问题

A、“拿来主义”。照搬成功企业做法，生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收。

B、“经验主义”。摸着石头过河，自行探索，拒绝学习，闭门造车。

C、老板一人说了算。没有制度，或制度片面、不成系统或朝令夕改，基本是老板一人说了算。

D、欠缺“关心员工诉求及发展”的相关制度。如干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工晋升制度、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。如在员工晋升方面，三星公司就规定了主管升职的一个必备条件：要先培养出自己的接班人。这一点包括一些国内知名公司也没落实到位。

E、内容不具体、不量化、多歧义、可操作性差。如国内一般公司的员工手册或行为手册内容多是一些道德规劝或粗略的规范要求以及一些国家、地方法规条款的直接摘改。且具体适用的条款标准没有量化，导致事实上无法实施的困境，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。

F、执行不力。制度挂在了墙上、写成了书，但成了摆设，缺乏真正落实与执行。

②规章制度的完善原则

A、理念契合原则。指制度要与理念系统相契合。缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。

【案例：3M公司的创新制度】在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

B、战略匹配原则。企业发展战略实施会牵动管理制度的根本变革，管理制度的大范围变动也往往是有发展战略调整引起的。制度作为企业战略与理念落实的载体，它的设计方向是在战略指引下进行的，是为实施战略服务的。这也是管理制度存在的意义。

【案例】春兰集团在企业腾飞初期，推出“春天工程”战略，实行被称为“三铁”的企业管理制度。

其一，铁的条例。春兰的管理者认为要“建世界一流的企业，出世界一流的产品，创世界一流的效益”，必须从员工的初级行为开始严格管理，以法治厂。为此，先后制定了干部职工行为规范，劳动管理等多项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，建立了监察部门，负责违纪处罚，并建立三级监察网络。

其二，铁的纪律。在春兰上下建立了目标管理责任制，各司其职。在制度面前人人平等，如有违反，一律照章办事。春兰已经形成的共识是“对犯规者有情就是对企业无情”。

其三，铁的管理。春兰的教育，劳动，技术质量等数十项管理都是铁打不动的。每个上岗的工人必须是经过严格的技术业务培训并考试合格的。一切违反技术规程，工艺流程的行为都视情节给予处罚，甚至除名。

C、服从于组织结构和规模的原则。在学习先进公司的管理经验时，一定要透过现象看本质，深刻领悟别人管理制度和管理工具背后所隐含的管理思想精髓，结合企业自身特点，去粗求精，去伪存真，灵活使用，毕竟牵骆驼（领导大企业）和牵兔子（管理小公司）的方法是不同的。只有这样，才能将学习到的东西化为己有、为我所用，才不至于闹出“东施效颦”、“形似神不似”的笑料。

D、可操作性原则。规章制度要便于全体员工遵守和对照执行，一定要具备可操作性：内容具体，逻辑严密，语言简练，表述精准，量化明确，不具歧义。如果不注意坚持这一原则，制度中含有空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，而且也会影响整个制度的严肃性，最终导致整个制度成为一纸空文，失去了其存在的意义。

E、系统化原则。规章制度是一个有机的系统，涉及到企业的方方面面，相互影响，形成体系。每一个方面就像是木桶的每一块木板，企业必须善于分析发现企业各阶段的短板在哪里，努力补长短板或避开短板。企业必须注重和不断完善制度的每一个环节，任何一个环节出了问题或不同环节之间相互矛盾不一致时，都会是系统性的问题，都有可能前功尽弃、后患无穷。

F、简明化原则。规章制度是企业内部的“法律”，内容广泛，包括了企业经营管理的各个方面。制度的设计繁杂而容易找不到头绪，因此，在设计制度时候，建议采取“抓大放小”的做法。所谓抓大放小就是从制度中主要矛盾的方面着手，开始制度与理念的冲突处理，然后再着手梳理其他制度，并同时做到文字简洁、特点鲜明，便于员工学习、理解和对照执行。如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，则不能突出重点，削弱了制度的实际应用价值。

3）物质形象设计

企业物质形象是企业文化理念的外在体现，企业文化中最具传播力、感染力并且是接触面最为广泛的要素。物质形象设计是企业文化设计的最后一个环节。主要是通过物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。物质形象设计是一项庞杂的工作，可由专门的广告公司参与设计。此处参考VI设计，将物质形象设计分为基本要素设计和应用要素设计

①基本要素设计。企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色。即“名、图、字、色”四要素。

②应用要素设计。建筑及室内外环境、旗帜、标识、礼品、赠品、办公用品、员工服饰、产品包装、交通工具、广告宣传等。

【VI小故事】1828年开始，巴士特公司在特造优质酒的瓶劲上系一蓝带以示优质品，没想到扎带效应果然神奇，系着蓝带的啤酒在市场上大受欢迎，久而久之，人们不称其原来商标而称其为“蓝带”。公司见民意难违，干脆重新注册正式命名为蓝带啤酒。

第三步：企业文化落地（传播与推广）

企业文化设计完毕，即完成了“文”的过程，那么，接下来就是要贯彻落实、实践巩固，就是“化”的过程，即“化育的实施”，分为内部传播、外部推广两个方面。

1）文化的内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具如下：

①领导者身体力行、积极倡导。塑造优秀的企业文化，企业领导人是第一推动者，必须责无旁贷的弘扬企业文化之道。有一次一个记者问张瑞敏：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”张瑞敏说：“是先把自己塑造成企业文化的楷模!” 只有领导人把企业文化作为自己的行动准则，思想上与企业理念一致，行为上与企业要求相符，才能真正地施行企业文化。

②编制《企业文化手册》。《企业文化手册》是企业文化塑造和设计的最终成果，是心血和智慧的结晶，凝结着复杂而又艰辛的创造性劳动，是企业创造的宝贵文化财富。提炼和编制企业文化手册，就是将潜在的文化进行文字化、系统化。企业文化的“行动化”是最为艰巨和重要的，但一个好的文本却是前提。它将在以后相当长的时间里，指导企业的文化实施活动，推动企业的发展。

企业文化手册应当编入哪些内容，对此并无严格规定，企业可视自己特色和自身需求加以确定。国际上各企业的文化表达也没有统一的模式、范畴和文本表述，而是体现出了多样性和个性化。个人意见[仝]是可以根据需要，编制成以下两种类型的手册：

A、“百科全书”似的企业文化手册：包含序言或领导致辞、企业发展历史、光荣传统、获得荣誉、文化理念（精神层文化）、基本通用类管理制度及行为规范（制度层文化）、企业视觉识别（物质层文化）、企业箴言（企业历史上宝贵的格言、警句以及企业领袖的经典语录、企业文化故事等。如华为的企业文化手册。

B、“红宝书”似的企业文化手册：主要集中体现公司的精神层文化，并根据公司的个性需求增加其他内容，印成小册子，方便传播与学习。如国美公司的企业文化手册，主要包含有：国美使命、国美愿景、核心价值、经营之道、人才理念、国美精神、国美象征等。

③企业文化培训。培训是最直接的的教育传播方式，对于新入职员工、新任主管人员等的训练培训，企业文化都是必备项目。主要由高层领导、专职文化管理人员或培训专员进行培训。另存在如下几种类别：

A、针对管理层的培训：主要针对企业文化是什么、有什么作用、如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。管理层参与培训，也起到领导的带头示范作用。

B、针对专职文化管理人员的培训：对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及企业文化的全面知识系统并重点突出企业文化传播与推广方面的的知识和技能。

C、开展演讲、报告、论坛、学习俱乐部、学习分享会等互动学习活动： 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系，松下公司并成立了研究俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。

D、反复诵读和领会：如松下公司每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。

④企业文化网络。即企业文化传播网络、企业文化氛围的营造，也就是企业内部整体环境“道场”的布置建设，真正使员工时时刻刻感受到企业文化。企业文化要出现在公司的各个角落，不但要有能够体现公司文化的办公环境、建筑和设施，在办公区、会议室、板报、内刊、局域网等传播媒介和公众场合，更要注意时时宣扬和阐释公司的文化，尤其是企业文化理念。

A、物质氛围营造。即企业视觉形象的建设，详见企业文化设计部分。

B、感情氛围营造。主要是以企业文化的方方面面为主题，举行各种文体娱乐活动（体育竞技、文艺演出、拓展训练、郊游远足、才艺比赛，年夜饭等），以多种多样的形式把人们联系在一起，松弛精神紧张，提升团队活力，加强团队的凝聚力和向心力，以融洽、亲和的方式感受企业文化，理解企业文化，融入企业文化。

C、传播网络构建。如企业内刊、企业网站及局域网、企业图书室、企业公告栏/宣传栏、企业歌曲等。

⑤企业文化仪式。仪式是一套事先设计好的程序、是规则控制着的行为过程、是格外郑重的行为方式（自行总结、仅做参考）。如开学典礼、升旗仪式、毕业典礼、运动会开幕式、开业剪裁、婚庆仪式、签字仪式、颁奖仪式、古代皇帝的登基仪式等等。仪式是文化的重要载体，每一种仪式的背后都体现着某种价值观或信念，通过仪式能够更深刻体会到价值观的意义。

【仪式举例】西点入学拍裸照“重塑自我”。据说在西点军校上的第一课是每人照一张相，那是什么相呢？居然是裸照。为什么照这样的象呢？并不是让你在毕业以后比较几年的军校生活使你的体格健壮了，而是告诉你：在入校前你如何并不重要，入校后你是一张白纸。你的未来就看你能够被塑造成什么样子。

⑥企业文化故事。我们似乎都天生爱听故事，儿时几乎都要沐浴在故事中方能入睡。讲故事是价值观传播最直观、最有效的方式。

A、故事的作用：

其一、故事的具体和直观能够形象地表达高度抽象的理念或价值观。

以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”；一说“快速反应，马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”的故事；一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。

其二、你无法告诉员工该如何做，但你可以告诉员工别人已经怎么做了。树立榜样人物的先进典型故事，成为员工效仿的模范，同时还能培育出员工的荣誉感和竞争意识。

海尔为了阐释其“赛马不相马”的理念，在其《企业文化手册》里就有这样的一则故事。98年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。是什么让黄蔚有如此作为呢？黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。

B、故事的要求：要紧扣企业的价值观，真实、具体、典型、生动；避免雷同化、文学化、虚构、空洞、与价值观不一致、牵强附会。

C、故事与理念的两种转化方式：

方式一、故事理念化。讲故事的目的主要是为了宣传公司的企业文化，因此在讲故事时，必须与企业文化相结合，找到故事与企业文化的结合点。比如，海尔“砸冰箱”的故事与海尔的“质量零缺陷”理念。

方式二、理念故事化。理念一般比较抽象，公司在进行文化宣传时，要把公司的理念变成具体的事件、故事、寓言和典故，尤其时英雄的先进事迹和故事。比如海尔在其文化手册里，就对每一个理念都附录了相应的英雄事迹进行阐释；蒙牛在其文化手册里，也有关于狮子和羚羊的寓言故事，用以提高企业的市场竞争意识；惠普的文化很优秀，他就非常重视“讲故事”，不仅在各种文化手册和宣传品里有“故事”，高层管理者也到处向员工讲故事，传达公司理念。

2）文化的外部推广

企业文化的外部推广，应是对企业文化的全面内涵和组成要素进行全方位的推广。企业文化的外部推广，也就是对以企业文化为内涵所塑造的企业整体形象的综合展示，其对于企业发展的巨大推动作用越来越为人们所认识与重视。企业文化的外部推广不仅能够与内部传播形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。主要推广的方式如下：

①CIS设计与导入

A、CIS与CIS设计

CIS一词源于美国，是Corporate Identity System缩写，意为“企业识别系统”，也有译为“企业形象识别系统”。它源于第一次世界大战前德国 AEG 电器公司的企业形象策划，经过 1956年以来美国 IBM 公司首开先河的成功应用与发展，半个世纪以来CIS风靡世界，被欧美、日韩等国际企业所普遍采用，成为企业创立品牌，寻求可持续发展的基本战略，采用CIS企业形象战略可以使企业在日益激烈的市场角逐战中把握先机，占据主动。

CIS设计是对企业的经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程，藉此改造和形成企业内部的制度和结构，并通过对企业—切可视事物的系统设计、控制和传播，使企业的识别系统统—化、标准化、个性化和专有化，从而形成或强化企业在公众心中的良好形象。也就是说在产品本身趋同化的情况下，以品牌价值的差别来增强企业和产品的竞争力。

B、CIS与企业文化

从上面的定义可以看到，CIS设计基本类同于企业文化设计，也可以理解为，企业的识别，也就是文化的识别。CIS的三个组成部分和企业文化的三个层次也是一一对应的：

精神层文化←→MI（Mind Identity 理念识别）←→企业的“心”

制度层文化←→BI（Behavior Identity 行为识别）←→企业的“手”

物质层文化←→VI（Visual Identity 视觉识别）←→企业的“脸”

但CIS重点体现在其定义中的“形象识别”功能上，所以，它是企业文化的外显形式，它更强调如何将企业的内涵以理念传播、行为感知、视觉传递的方式，丰富、生动地展示企业的整体形象。

C、企业形象与其重要性

一个企业正如一个人一样，在与人交往过程中，必然给人们留下一个印象，或英俊，或潇洒，或幽默，或剽悍，或秀气，或粗鲁，这个印象是由容貌、服饰、言谈、性格、阅历、行为等多方面因素构成的。企业的存在和行动，既然为一般人所认识，当然也会对它产生某种印象，即使企业方面弃置不顾，其形象依旧存在。如果企业方面采取主动，使一般人对企业产生良好的印象，这就是“企业形象战略”。

企业形象（CI, Corporate Image）是指社会公众和企业员工对企业的总体印象和评价，这种评价是企业内在精神的外在表现。良好的企业形象能够使全体员工产生信心和荣誉感，能够使社会大众感受企业独特的个性魅力。一个立体的、饱满的、独具魅力的企业形象，会使社会公众一接触到企业信息，就立即会识别该信息中所代表的企业及企业的一切内涵，并在心理上产生良好的反应，甚至产生美好的联想。从而使社会公众对企业产生认同感与信任感，促进企业产品和服务的销售，最终推动企业的进步与发展。

D、企业导入CI的目的和原因

企业导入CI的目的和原因很多，但一股情况下都要针对企业面临的实际需要，有针对性地设定CI导入目标，实施CI战略。根据众多的成功范例，企业导入CI的动机大致有如下几个方面：

1）改变经营危机，克服经营困难，活化企业组织，振奋企业精神；

2）改变陈旧、落后的企业形象，树立崭新的企业形