渠道模式是指企业所采用的商品销售路线，是整个营销系统的重要组成部分，是完成经营目标的具体实施路径。

考虑渠道模式时，通常会考虑渠道的拓展方向、网络建设和渠道的管理。企业所处行业不同、所销售的产品不同，所要采取的渠道模式也就有差异，随着外部营销环境的变化，渠道模式也需要不断优化更新。

1 渠道模式的分类

一般来说，渠道模式有分销渠道模式、垂直渠道模式、水平渠道模式和多渠道模式。除了这四种外，还有很多新兴细分渠道。如企业在寻求电商渠道时，可以入驻联营制的天猫、租赁制的淘宝、自营式的京东，还可以选择在微信上做微店、在云集上做线上分销、搭上三方平台做O2O等。

针对多种多样的细分渠道，渠道管理将是一个不小的课题，可以考虑把特征类似的小渠道归为一个大渠道或按消费者特征进行归类。

(一)分销模式分销模式是指生产商通过代理商、批发商、零售商等逐级渠道，为客户提供产品和服务。如宝洁公司进入中国市场之初，就采用了分销渠道，建立起了覆盖全国的销售网络。在分销渠道模式中，各成员通常都在追求自身利益的最大化，成员之间的关系往往具有不紧密、不稳定的特征。(二)垂直渠道模式这种模式是针对分销渠道模式的松散特点，通过产权、特约代营、专卖特许或加盟合作等方式，由生产商、代理商和零售商纵向整合组成的渠道模式。如海尔集团几乎在每个省都建立了海尔工贸公司，负责向当地的零售商供货并提供相应服务。(三)水平渠道模式这种模式由两个或两个以上的公司横向联合在一起， 共同开发新的营销机会，以此发挥资源的协同作用或规避风险。如微软公司和戴尔公司，他们都曾将各自的软件产品和硬件产品进行组合销售。(四)多渠道模式这是指对同一或不同细分市场，企业采用多条渠道的分销体系，一方面建立分销渠道、垂直渠道和水平渠道，另一方面也在自建营销网络，以此获得灵活且具有不同竞争力的渠道优势，迅速响应市场需求。

2选择渠道模式需要注意的方面

以上渠道模式各有优缺点，大家在选择渠道模式的时候，需要从各方面权衡利弊，不仅要考虑产品和服务本身的特征，还需考虑渠道成本与自身资源的匹配性，以及市场环境的变化。

另外，渠道模式的适用性也是一个动态过程，没有绝对的好坏优劣之分，也没有高级渠道和低级渠道之别，不论企业选择何种渠道模式，都要与自身业务匹配，做到进可攻，退可守。那么在进行渠道建设和管理时，需要从哪些方面去考虑呢?

(一)要强调渠道的便利性渠道是连接客户与企业产品的重要桥梁，要从产品获得的便利性角度来考虑渠道建设，为客户提供方便，便利性始终都是消费者的核心需求。

曾经兴起的大型连锁卖场、连锁商店是基于便利，如今时兴的电子商务、外卖、O2O等渠道也是基于便利，由技术创新、模式创新所带动的购物便利，越来越成为推动消费市场的无形之手。哈佛商业评论中心也提出了“便利文化”，即提供良好客户体验的首要因素不是取悦客户，而是减少他们获取服务所付出的时间和精力。(二)要强调渠道的共赢企业需要与消费者建立密切的关系，仅依靠自己的力量显然是不够的，也几乎没有哪家企业能抛开渠道直接与消费者建立联系。所以在渠道建设过程中，需要强调合作与共赢，解决客户的痛点固然是重中之重，但也不能忽视了渠道商的痛点。OPPO手机和vivo手机同属于步步高集团，在2016年，两者的市场份额加起来占到了中国手机市场的31.6%，2017年更是实现了超过整体市场增速的增长。

纵观OPPO和vivo的崛起之路，除了抓住风口、清晰定位、大力营销宣传之外，关键就是共赢思维的渠道建设。OPPO的线下销售店由店长、代理商和OPPO三方参股组建，实行“OPPO制定营销策略，省级代理商管理，店长日常经营”的模式。此模式的最大特点是激发了代理商与一线销售人员的积极性，不仅让多方收益最大化，同时又加强了OPPO对线下店的掌控。(三)要注重为渠道赋能作为企业和渠道商，授人以渔是最好的合作关系，特别是在转型升级的互联网时代，代理商似乎已陷入了前所未有的困境，主动为代理商赋能，成为许多企业帮助渠道商升级的主要方式。

如奔驰汽车与怡安翰威特咨询公司合作，由后者为4S店的关键岗位任职者进行资格认证和培训发展，以期通过对4S店经销商赋能，确保在市场、销售和售后三个环节能够带给消费者致的品牌体验。

联想集团为来自全国的合作伙伴开办联想商用MBA培训课程，帮助其掌握最前沿的企业管理理论与系统方法，增强合作伙伴的竞争力。

著名护肤品牌欧诗漫在传统渠道发展受挫时，直面存在的问题，积极重塑线下渠道生态，为线下渠道专门研发系列产品，帮助建立差异化的竞争优势。

(四)要不断升级渠道模式

面对新的消费需求和市场变化需要，企业要不断创新渠道，用以变制变的思维切换和优化渠道系统。作为全屋定制家居品牌的佼佼者，尚品宅配的14年渠道优化路程或许可以给出一些启示。

尚品宅配成立于2004年，于2017年登陆深交所创业板，当年以40亿元的年收入在定制家居股中极为瞩目。2018年实现营业收入6.45亿元，同比增长4.83%，归属于上市公司股东的净利润为4.77亿元，同比增长25.53%。

作为家具行业的尚品宅配，一路走来一直重视渠道模式的创新建设，当行业习惯于在专业市场或卖场建设销售终端时，它于2014年率先尝试了在商场布局终端渠道，即SM店(Shopping Mall)。取得成效后，尚品宅配成为家居行业新渠道的缔造者，掀起了家居品牌搬家的潮流。

2015年，尚品宅配紧抓O20潮流，开创了O店(office)模式，即通过线上导流，线下完成测量、设计、制造、安装等服务模式，并在写字楼里开设旗舰店。尚品宅配的第一家O店开业当天就实现了500多万元的成交额，当年单店交易额更是达到了一亿多元，次年单店年交易额突破了两亿元。

2018年，尚品宅配又开启了C店(colletion)模式，集“家居、时尚、艺术、社交”为一体，并导入其他一线品牌的产品，营造舒适和愉悦的体验场景，使门店不仅是家居消费门店，也是慢生活的休闲地带，将低频次消费变成高频次体验式消费。

目前，尚品宅配正在大力推进整装云业务，形成了“SM店+O店+C店+整装云平台+普通直营店+加盟店”的六种渠道共存发展模式，用丰富的线上资源和智能生产线为1600多家加盟店赋能，创新构建了一种共赢共发展的合作模式。

在新零售来临的时代，企业之间的竞争不仅是产品的竞争、技术的竞争，也是渠道模式的竞争。尤其是在商品同质化严重的情况下，渠道模式甚至直接决定了企业的竞争力。

企业并非要在各渠道上全面开花，而需要在自我认知的基础上，研判渠道之“势”，通过深耕细作、优化结构，不断提升自己的渠道质量，通过更敏捷、更高效、更便利、更自如的方式来连接消费者。

本文有关经营罗盘分享文章均摘自《经营罗盘》手稿（著作者：王汝平，大道立行首席管理咨询专家）。