华为手机、麒麟芯片、5G通讯、鸿蒙系统华为用一个又一个产品让自己走进了普通消费者的视野中，让更多普通人知道了华为。

通讯设备全球第一、国内专利数第一、5G 专利全球第一。

面对美国为了阻击中国科技崛起的制裁，华为又成了以民营企业的身份硬抗世界第一强国以举国之力制裁的排头兵。

向IBM交40亿美元咨询费、蓝军战略部队、海思儿女、2012实验室、华为基本法、华为的冬天，一个又一个新奇的事物不断的刷新人们对企业管理、对华为的认知。

华为从1987年创立之初的8个人，到今天19万人；从0到8000多亿的营业额，硬是不上市融资。

是什么魔法让华为有了今天的成就？华为“活下去”的依仗是什么？是任正非？还是19万华为人？还是其他的什么？

探寻

无论是抱着学习还是听故事的心态去了解一个事物，我的方法不是自己去观察，而且去找到对这件事知根知底的明白人了解这件事，如果能听到分析那是更好不过了。

这样不仅仅可以帮助你快速准确的了解大量信息，还可以知道不同的视角下对这件事的看法，全方位的了解整个事件的真相是的分析和学习的基础。

牛顿都说自己是巨人的肩膀上的人，因此我认为只要有合理的途径，从别人那里获取信息、知识乃至别人的分析是一件心安理得的事情。

鸣谢

为了了解华为，我花了69块大洋买了一本《华为成长之路》，所以这篇文章也不完全是吹水。以下的内容是我读过这本书后的一些思考。在了解华为时，找到一个同时具备当事者对得失利弊的了解，又具备旁观者的冷静分析和纵观全局是比较少见的。

碰巧这本书的作者就在华为这件事上具备当事者和旁观者的双重角色。

邓斌在华为的时候就是规划咨询总监，在华为呆了11年以后，出来后仍然作为旁观者一直继续关注和研究华为，同时担任了华友会华为管理研究院执行院长。

以他写的关于华为的书作为起点来了解华为显然是很合适的。

《华为成长之路》这本书以华为历史上22个重大事件为主线，根据华为在不同阶段划为四个阶段，立体的讲诉和分析了华为在不同的成长阶段是如何应对关键事件的。

然各个角度都是浅尝即止，但是作为一部了解华为的入门书籍来说，已经足够立体的帮助我了解华为的成长历程。

“活下去，是华为奋斗的最低纲领，也是最高纲领”

根据马斯洛的需求层次理论，人类的底层需求是生理需求，而生理需求核心内容是生存和生存的延续。

就人类个体技能发展来说，应当首先解决生存所需的基本技能后再发展其他技能。

如果我们把企业也看作一个生命体，那么企业在创立之初应当主要解决什么问题？当然也是生存问题，也就是任正非所说的：“活下去”。

人类个体在社会中的价值是为其他个体或组织提供有形产品或者无形服务，企业“活下去”的主要技能也应当是为其他组织或个人提供有形产品或者无形服务为主要目的。

企业要想“活下去”就必须自始自终都应当关注自己的核心技能，尤其是那些已经或者可能导致“活不下去”的问题。

企业生存的两个核心要素：

有了客户和货源，基本上企业就可以运转起来了。客户和货源还有很多其他的属性和关节点，比如客户的稳定性、拓展；货源的稳定性、质量、性价比等。

这是一个立体的多维度的展开，企业创立之初不可能面面俱到的解决每一个问题，但是任何一个角度都需要考虑到，起码不能出大问题。

华为代理的香港交换机厂家就出了一个大问题。经常出现华为作为代理商拿到了客户的订单，却从厂家那里拿不到货，这就导致企业经营循环无法进行下去。

货源的不稳定性会引起多米诺骨牌效应，是影响企业生存的大问题。因此华为才走上了自己研发产品的道路。

华为处理客户问题比较有代表性的是“公开处理马电事件”。

任正非与马来西亚总理

华为从有到无地取得了马来西亚电信的信任，拿下了国家级大单。

但是却出现了交付问题，引起了马来西亚电信整个系统对华为的不满，甚至总裁亲自写信投诉，这是由于华为发展扩张太快导致的。

面对发展中暴露出的致命问题，华为选择了公开处理。

通过内部结构调整、统一认知和行为，外部沟通，不仅公关解决了客户交付问题，还为华为赢来了巨大的声望和公信力。

创始人对企业的影响力：

企业创立之初受到企业创立者的影响是最大的，他决定了企业初始的方向、文化等一系列内容。

华为创立之初，任正非转业后利用自己的社会关系了解到通讯设备“有点搞头”，于是便开始代理国外的通讯，做起了贸易生意。解决了企业发展之初的生存问题。

国际通讯设备市场占有率，华为遥遥领先

在组织未规范之前，组织的创立者或者主要控制者的思想和行为对组织的影响是巨大的。并且企业能否活下去，与创始人的能力和对企业方向的密不可分的。

哪怕是企业规模做到很大以后，创始人的性格和做事风格对企业的基因也有影响。

任正非是基建工程兵副团级干部转业的，无论是因为资金的问题还是出于对组织成员的关心，他可以放下身段亲自给组织成员做饭。

在企业困难的时期，以个人名义借高利贷做研发，在生死存亡的关键时刻跟研发人员说：“这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”

最终，这次研发成功了，华为活了下来。

也许有的企业家同样有这样的气魄，但是可以做到这种面面俱到吗？

通常管理者要求组织成员提高自己的自觉性，而忽略了关注如何引导激发团队的战斗力。不能只以KPI为导向，忽略了思想工作，忽略思想工作的管理就是最懒的管理。

纵观《华为成长之路》提到的华为的22个关键事件，华为解决的所解决的问题都是影响“活下去”这一总目标的问题。

不但在创业初期要关注“活下去”的问题，华为在企业整个成长周期内所有的问题关注和解决，诸如制度、产品等一系列的战略和战术关注的主要问题和解决手段都是围绕着“活下去”这一总纲进行的。

从这个角度看来，任正非说得“活下去，是华为奋斗的最低纲领，也是最高纲领”也是所有企业管理理念的底层逻辑。

选好人，留住人

企业在创立之初，人、财、物都是有限的，如何把有限的资源利用起来，使企业获得更大的收益以便生存下去，是企业创始人的首要问题。

个人的精力和能力都是有限的，必须把组织内外部人员的积极性和能力调动起来，最大限度的发挥全员乃至全社会关系的力量，把有限的资源发挥到极致，最大限度的提高“活下去”这一目标的成功概率。

认知曲线

“一个人的起点不是最重要的变量，他的学习力和内驱力才是。”正如我们决定不了自己的出身一样，我们改变不了自己的过去，但是我们却可以把握现在，引导自己未来。

在为组织吸纳新鲜血液时的时候所有人会希望得到最优秀的人才，但是在企业创立之初不可能有足够的资源和声望选到优秀的人才，即便有也很难留住人才。华为是如何解决这一问题的？

精神层面：

任正非作为创始人，必须要提高组织的凝聚力和战斗力，企业不能依靠企业家的单打独斗，而企业家想每个岗位的工作都完全了解清楚是不可能的，尤其是像华为这种科技型企业。

创业初期企业家的角色不是一个管理者，而是一个领导者、领袖。所以他想干什么不重要，最重要的是做了什么，只有以身作则才能发挥领导力。

要鼓起大家的斗志，就少不了“讲故事、吹牛皮”，这个难度其实就大了，你讲的别人要信，吹得大家要热血沸腾。

讲的故事是不是实事求是，吹得牛皮有没有步骤、有没有分析、有没有事实依据很重要。

民智已开，更何况优秀人才的智商都很高，“画出来的大饼”是忽悠不了人的。

物质层面：

企业要“活下去”，组织成员也要活下去，企业想活得更好，组织成员也想更好地改善物质生活。

人的贪欲往往是导致组织失败的主要原因，满足和消灭组织成员的贪欲，是激发组织团队战斗力之后必须重视的内容。

通常企业里使用的办法是人才高薪、股权激励的方式来留住人才，用多劳多得来激励组织成全奋斗。

人的贪欲是没有上限的，简单粗暴的方法往往行之有效，但也存在后患，为了获得更多的物质，个体一定会利用职权或技能谋私，直接或间接的损害组织整体利益。

很多大组织采用的方法是激励加高压的方法，在组织内部加强管理和审计，对内部腐败划红线。

由于历史原因，华为的办法可能更巧妙一些。

在创业之初，由于资金困难无法向员工兑现高薪承诺。华为采用了发一半工资，打一半白条的方式来留住人才、缓解资金压力。

之后又通过债转股的方式把核心骨干变为华为的股东，把这些人从打工者变成了自己的老板。

无论是华为的奋斗者协议，还是高奖金高薪酬，后来的数次变更股权激励的方法，华为的目的始终只有一个，就是把核心的成员、技术骨干绑在一起，并让这种模式可持续发展。

这不仅可以激发组织成员的凝聚力，还能充分分辨和充分发挥组织成员中的能力。发展到最后任正非作为老板，仅仅保留了1%的股份。

这就导致了华为的组织形式很有意思，这一点展开比较多，我们在以后有机会再详谈。

外部资源：

重视人才不是表面工作，不但要意识到人才对企业发展的重要性，还要认识到人才就是企业的竞争力。

对人才的重视是刻到华为的骨子里的。华为对待人才的态度不仅仅是重视，是直接上升到“抢人”的高度，这和今天国内大城市花样迭出的“抢人政策”如出一辙。

09年通讯巨头北电破产，爱立信忙着抢技术，诺基亚忙着抢客户，只有华为第一时间抢人。

华为抢人夸张到什么程度呢，某北电的高级工程师在组织被宣布解聘，心灰意冷地回到家。

华为的法务专员已经站在这位高工的门口等半天了，不仅开出了让这位高工无法拒绝的薪资待遇，还把相关的人事等一系列工作都安排好了。

甚至连办公室、助理秘书都安排到位，只要这位高工在合同上签个字，第二天就可以去华为上班开展工作了。抢人的工作做到这种程度，这位工程师有理由拒绝吗？

不仅如此，为了吸引更多的人才，华为可谓是绞尽脑汁。

华为全球研发中心

国内有大量的高校的毕业生也不一定愿意离开家乡，华为就决定就在国内各个大学集中的地方设立研究院，以便让技术人才就近工作。

国际上有技术大牛不愿意背井离乡怎么办，华为大手一挥，在各个技术大牛的家乡设立研究院，于是华为的全球研究院体系成立了。

企业的生存靠产品和客户，企业的运营需要人。

人是企业管理的起点和终点，也是企业赖以生存的最基础的资源，但是人才本身的价值来源于他可以生产的价值。

正如任正非所说：“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有 效管理的能力才是。”

暴力革命与温和改良

“时代在进步，社会在发展。”

这不是一句套话，外部环境和内部环境都不是一成不变的，流程运转导致的组织僵化和外部环境的变化都会导致组织效率变低直至无法适应外部变化。

组织和个人都是需要针对内外部环境变化而不停调整的。

很多企业和组织都认识到了企业内部组织流程不畅，组织架构和制度在应对外部变化时无法及时做出响应。

不少企业组织会出现隔三差五的对制度进行调整，今天发现今天改，明天发现明天改。

朝令夕改导致的组织成员疲于应对甚至导致人员流失，反而降低了组织效率和凝聚力，事与愿违。

做好思想工作，消除隔阂、统一思想

“统一思想”这个词我们经常听到，不仅仅是因为它对组织行为目标很重要，也因为要做到“统一思想”确实很难。

组织内部如果没有一致的目标、劲使不到一处、做不到力出一孔，各个方向使得劲越大对组织的伤害也就越大，严重了还会导致组织被“五马分尸”。

如果做不到和组织外部的合作伙伴和客户统一思想，那么合作伙伴和客户之间就可能有误解。沟通不畅会导致贻误战机甚至误伤友军、战场失利的情况出现。

我们看到的有关华为的“金句”通常来源是“任正非报告”“总裁办邮件”“华为人报”“心声论坛”。

我重点思考了关于这一些系列文章的目的和作用。

看了书中提到的一些文章后，我认为这些文章和讲话稿的主要作用有这么几个：引发思考，引发讨论，引发监督，引导执行，引导文化，表明立场。

这些都是是类似于企业内参一样的存在，发挥的是企业内部说服教育和引导指向的作用。

组织成员对制度和目标的理解的重要性要在执行力之上。

通过一切可利用的渠道让执行者了解战略或者战术意图，了解指令技术技巧的目的也同样重要，这在绝大多数组织里是被严重忽视的一个环节。

在组织中，尤其是高智商组织中，统一思想是十分重要的。

组织成员各自有自己的想法，理解问题的方法，和处理问题的技巧未必一致。

统一执行的动机很重要，指望所有人都不假思索的执行指令是不现实的。面对新问题打消疑虑、充分讨论，发动组织成员的力量集思广益解决问题，才是效率最高的办法。

如果不是逼不得已，一定不要“摸着石头过河”，很危险。即使必须要“摸着石头过河”也要确保下河的人身上捆的有绳子，岸上有人拉着绳子的另一头。

加强版“不告不教而诛”

绝大多数企业制度的建立，都是管理者在经验或者拿来主义的基础上拍脑袋决定的。制度中不合理的地方再在日常工作实践过程中对不合理的地方进行缓慢的修改。

包括我自己都干过类似的事，在粗略地征求过骨干的意见后就急冲冲的制定制度，在执行制度的过程中再对不合理的地方进行修改。

在修改之前，为了维护制度的权威性，哪怕明知制度是有失偏颇甚至错误的，都要严格执行未修改的制度。

这不但打击了部分组织成员的积极性，并且在制度未完善之前，整个组织的绩效其实是受到影响的。

华为的制度建立办法要巧妙一些，先讨论、再在小范围试用，最终在获得广泛认可的前提下再形成制度。

华为内部对某项新举措的试点和讨论

经过讨论和试用，这个制度已经深入人心。因此在制度诞生的那一刻起大范围的制度的教育和执行工作已经完成，对下一版的制度的讨论工作就可以立刻开始。

所有华为的制度是在工作实践中积累出来的，是对过去经验的总结。制度存在的意义是为了规范操作和解决问题。

很多组织为了让组织看起来“规范化”而建立制度，或者为了维护管理者的权威而建立制度。

如果一项制度的建立，没有经过制度所涉及的组织成员的充分讨论，不是通过实战检验得出来的结论。那么这项制度就不能为提高组织绩效或者解决组织绩效提高潜在的问题服务。

这样看来，大多数中小企业的制度是不是都有问题呢？

能吃药治病，就不要做手术；能做小手术，就不要做大手术

很多中小企业的管理者在读过一些管理学书籍以后，总是想着为组织、团队建立一些制度。

把从别处看来的药方当成是自己病的良药，没有考虑过这个药方是不是对症，是不是适合自己的体质。

中小企业一般来说都比较灵活，重复工作相对来说比较少。

组织在这个阶段通常的主要任务是解决生存问题，这就需要企业需要四处出击的打猎，团队更应当关注与提升全能战斗力和机动性。

繁琐的制度会导致组织极易丧失机动性，并且会增加专业人员的行政工作，降低宝贵的战斗力。

即便是华为，也只是在组织发展到不得不规范化的时候，才花重金请名师给自己做手术。

任正非在力排众议向IBM缴纳了40亿美金的拜师费来给组织做大手术后，每次华为的变革都是针对严重影响组织未来生存发展的5%做变革，确保组织的平稳过渡。

无独有偶，阿里巴巴更是提出了每增加一条制度，就必须减少两条制度的极端办法，来防止制度臃肿。

华为不但在建立制度的时候小心谨慎，并根据自己积累的经验，确定了管理变革的7个原则。这7个原则在建立制度和进行管理变革时是非常具有指导意义的。

《华为管理变革7原则》

坚决反对完美主义；

坚决反对反琐哲学；

坚决反对盲目创新；

坚决反对没有全局效益提升的局部优化；

坚决反对没有全局观的干部主导变革；

坚决反对没有实践经验的人参加变革；

坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

制度相当于组织的法律，一定要特别重视建立制度的决定和过程，如果制度不合时宜甚至变成了恶法就一定会建立制度的初衷相违背。

后记

邓斌的这本《华为成长之路》我花了一周的时间读，对任正非和华为对不同关键事件的处理方式和背后逻辑做了不少思考，很受启发。

“我”之所以成为现在的“我”是由“我”的成长经历决定的。大到国家、民族，小到组织个人，影响历史走向的往往是某些关键节点。

华为的故事和管理经验是普罗大众和企业管理者都趋之若鹜的。

但无论是想了解华为还是想学习华为，都必须了解华为的历史，了解那些影响华为历史走向事件的真相和背景。

只知其然不知其所以然的学习就是教条主义，不明就里的执行固然会有一定几率会有好的结果，但是对成长无益，解决不了根本问题。

理论指导和实践两者缺一不可，学习和思考应当贯穿组织和个人的整个成长。

邓斌的这本《华为成长之路》不仅介绍了影响华为的22个关键事件，还揭示了华为成长的内在逻辑。读完这本书对华为成长之路进行深层次的思考。

读者如果能够举一反三把这一逻辑应用到企业的生产、发展中甚至个人工作、生活中，学会客观、理性、准确、全面地看待和解决问题。

这不仅对我们了解和学习华为有帮助，对个人的成长也是很有裨益的。

我认为这是一本很好地了解华为的入门书籍或者说总纲类书籍，看完了这本书我才真正了解华为心声论坛上这架伊尔2的真正含义。

华为不是因为某件事某个人成就了现在的华为，而是在以任正非为领袖的华为人通过对一系列关键事件的正确处理造就了现在的华为。