文 / 吴春波，中国人民大学教授，华夏基石大师塾首席导师，华为公司顾问，《华为基本法》起草人之一来源：华夏基石e洞察

8月23日任总的题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话在互联网上流传。此文之所以引起关注，原因在于人们对未来的迷惑与担忧与任总文章产生了共振。

任总这篇文章通篇讲的都是“华为的冬天”，其宗旨不是向外界传递冬天的消息，所以网络上所谓先知先觉、振聋发聩、高瞻远瞩、警世骇言、激起千层雪等词，用的有点过。

吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中提出：领导者不是报时人，而应该是造钟人。换言之，企业的领导者不应该是冬天的预警者，而应该是度过冬天的机制的创造者。

细读任总的文章，第一个感受这是21年前的《华为的冬天》的2.0版，或谓续篇。

实际上，从《华为的冬天》，到《华为的红旗到底能打多久》及《活下去，是企业的硬道理》，到《北国之春》（此文主要研究日本企业是如何过冬的），再到这篇文章，这是任总的一贯思考模式和基本的价值主张，并不是因为任总一向怀有强烈的忧患意识，未雨绸缪，居安思危。

任总文章的主要观点，由以下几部分构成：

1.预警新的寒冬

因为“由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，‍‍加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。”

所以“我们‍‍要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退”。

这会造成“消费能力会有很大幅度下降，‍‍对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力”。

2.活下去，是硬道理

“2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍。活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。‍”

活下去，一直是任总基本价值主张，这在其艰难的孩童时代就已经锚定下来。在《华为的冬天》中，任总就把“活下去”作为公司的最低纲领：

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

任总是一位有强烈忧患意识的企业家，正如他所言：

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

2001年在《北国之春》中，任总在考察日本企业如何过冬的时候就在思考：

“华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……。这些都是企业领导人应预先研究的。华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”

“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”

“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”

2004年在《活下去，是企业的硬道理》一文中，任总就提出：

“一个企业活下去并非容易之事，企业要始终健康地活下去更难。”

“对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。”

“活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。利润是核心竞争力提升的必然结果，因为其是一个闭合循环。”

“活下去，永远是硬道理”

活下去，一直是华为的基本战略主张，从本世纪初IT泡沫后，公司就一直把活下去作为最低纲领。2019年公司被美国多轮精确打压之后，活下去作为公司的最高纲领，其后将这一最高纲领修改为“高质量地活下去”。任总在这次讲话中，把“活下去”作为未来的“主要纲领”。

活下去，是任总及其治下的华为贯穿于过去、现在和未来的纲领性主张。

活下去，难，但活下去，就有未来；

怕死的人长寿，因为他道法自然，不折腾。怕死的公司长寿，那些倒下的企业大多是不怕死的。

3.利润是过冬的小棉袄

任总是如何思考企业的过冬的？

现金流是企业的血液，利润是企业过冬的棉衣。血液流动通畅，机体就不会冻僵，有了棉衣，就能御严冬。

“生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。”

“全公司都要有效的使用预算，节约出来的人力压到前线去，‍‍继续优化机关业务，合理编制人员。”

“要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。”

“在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，‍‍但在非战略机会点上不能乱花钱。”

“除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，‍‍未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，‍‍我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，‍‍再把他们组合到合理岗位上去抢粮食。”

“一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。”

“财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血。”

“聚焦价值市场价值客户，‍‍把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家‍‍我们在市场上就彻底放弃了。”

早在21年前，在《华为的冬天》一文中，任总就提出了度过冬天的基本战略构思：

“记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

4.关键在于充满活力的机制

任总一直认为，一个公司取得成功的关键取决于：一是方向大致正确，二是组织充满活力。

面对未来的寒冬，任总在本文中关注的还是公司的内部机制与活力。

“公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，‍‍给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。”

“在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，‍‍经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。‍”

“要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，‍‍但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情。”

“今年年底利润和现金流多的业务，‍‍奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。‍‍”

“‍‍如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。”

“质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺‍‍服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到‍‍研发办公室的研发办公区的墙上。”

这不是任总第一次预警冬天了，这也不是华为第一次面临的冬天了。但不知未来的冬天有多长？有多寒冷？

历经过严冬，才能从容面对将要来临的寒冬。提前感知冬天，才能做好过冬的准备；敬畏冬天，方能找到过冬之道。

面对未来可能的冬天，有五句话很重要：

以过冬的心态活在春天里。

“惟惶者才能生存”——任正非

“活下去，是企业的硬道理”——任正非

“高筑墙，广积粮，缓称王”——（明）朱升

“只有偏执狂才能生存”——安迪·格鲁夫

（作者注：本文所引任总的讲话来自网络流出版本，而非讲话原文）

（附录）

活下去，是企业的硬道理——根据任总与HAY公司高级顾问Vicky Wright的谈话摘选

作者：任正非 整理：吴春波

企业要一直活下去，不要死掉。

作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。

作为一个企业能活过几十年，甚至上百年，其内部管理机制是其他企业学不到的，因为其他企业活不到那一天。企业能否活下去，取决于我们自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让我们活，而是自己没活好。能活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。

一个企业活下去并非容易之事，企业要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对激烈的市场竞争，面对企业内部复杂的人际关系，面对着变幻莫测的外部环境。企业必须在发展的过程中，在不断地改进和提高的过程中才能活下去。

对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。利润是核心竞争力提升的必然结果，因为其是一个闭合循环。

对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，使我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到了升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。

在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。

我们引入Hay的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的土办法尽管眼前我们还活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。

自然科学最终总能找出一个数学公式，对自然规律做出描述。人的思想永远不可能找到一个数学公式来确定，这个公式适用于任何人是不可能的，我们聘请Hay公司专家，不是要单纯学习一个结论，而是要向HAY公司学习运作方法。

美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用，例如政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。

华为公司从一个小公司发展过来，特别是他是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。

我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋）中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。

我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械的引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，你们经调查会感觉到，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。

当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。这不是改变政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。在这样一个创新体系下，没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生变化，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但如果没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏公司的发展。如果没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无序的创新。这就是中国的“悖论”。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。任何重心到了最低点都是最稳定，稳定以后谁也不想改变。这种周期性循环是很难打破的，我们要摆脱由成功到失败的悲壮循环。

企业的发展要保持节奏，宽严有度。在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36°5的体温，激励创新。

14世纪开始的文艺复兴刨松了英国的文化土壤，为中产阶级的产生创造了条件，产权保障制度和等价交易制度使英国走向规范。英国的衰落是因为越来越规范了。后来又错误推行福利政策，削弱了创新动力。二战未结束工党上台后，大幅度增加社会福利，英国的饼也有吃完的时候，这种福利制度得到短视的人的拥护，使得英国又一次失去创新的机会，保守党上台为了维持政权，也不得不继续推行福利制度，两个政党竞相给民众许愿，但谁也没有许愿去创造价值，英国早期扩张来的那张饼越吃就越小。而美国是灵活地而不是教条地运用了英国的成功制度，移民的加入同时稀释了英国僵化的文化。所以在创新精神和创新机制方面美国优于英国。因此：

第一点，我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离开公司。

第二点，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。

要引入懂技术、懂业务有基层实践经验的人员到人力资源部。贯彻、执行和修补人力资源政策。政策的微小偏差，制定政策的人不太了解，只有从事业务的具体人员才能清楚地了解。这些人员对政策的宏观走向不一定清楚，但对具体执行的细节和可操作性非常关注。制定政策的人也有机会在实践中不断丰富、完善。这样，过几年后再对制度进行一个回顾，将制度中的漏洞修补好。将人员的循环与制度的轮回相结合，以防止公司的腐朽。但陷入细节，弄成繁琐，是更不行的。

管理系统太复杂，就失去了存在的价值。

人力资源管理者要由研发、市场、生产、财经、采购等各系统的优秀业务人员组成。由他们来解决简化这个制度，拿出一个很好的方案来。

我们永远不会做得最好，会永远地失败下去，在失败过程中找到如何取得成功的方法。我不会允许明哲保身的人存在下去。

要先僵化，要适应，否则就换人，换人不是让他离开华为，而是让他监督执行。行政推动与理论推动相结合同时启动。

也许是数十年，数百年才看得到。要告诉后代没有吃到最好的苹果，永远需要改进、完善，不能让他们将我们取得的方法神化，那样的话，整个操作就都毫无意义了。

（2000.4)

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