编辑导语：做产品的职场人需要掌握一些优质的方法论，以便我们可以更加有效率的工作；在上一篇文章中作者分享了关于利用MECE锻炼自己的思考能力的文章，本文作者分享了关于产品必学的另一个方法论——STP，我们一起来了解一下。

这段时间有不少互联网公司准备上市或者二次上市，其中知乎作为一个创立10年的内容平台，相信很多产品经理们都会去逛逛；而在看到知乎的变现效率之后，大家都惊呼赚钱少，为什么一个MAU接近8000万的公司一年营收只有10亿多，仅为B站的1/10；其付费用户占比仅3%，为B站的1/3（B站付费用户接近9%）？

这里就要说到一个非常基础但重要的产品方法论，STP了。学会了这个方法论之后，你的以下困惑就能得到很明确的答案：

收到合作方提来的一些不太符合自己直觉的需求，但却想不出很好的办法来拒绝，也不清楚是否应该拒绝；自己每天在很尽力地做产品，甚至上线的功能数据看上去还不错，但最后发现对整个公司/业务的帮助并不大；自己所在的公司/业务这几年增长很好，自己也做了很多项目，出去面试大厂时被面试官要求更有大局观，比如能更全面/清晰/深入思考整个行业等；在公司汇报项目的时候，总觉得没有把自己平时做的工作更好地表达和包装出来；顺利地拿到心仪的offer或转岗邀约，但不确定这家公司/老板/新业务/新项目是否靠谱。

STP，全称是Segmenting，Targeting，Positioning，原本是传统公司用来做市场营销的一种方法论，翻译过来并应用在互联网产品中就是用户分层、选择目标用户和业务定位。

即使在某一个给定的行业里（且不讨论拓展新的行业），产品/业务所能选择的方向也有千万种，往大了说也就是所谓战略；相信喜欢军事的童鞋们都知道，一旦战略错了，战术也无法弥补；因此，几乎每个成功的公司/项目，不论是互联网还是传统公司，都得益于STP做得好，那么下面笔者就通过一些例子来详细介绍一下STP。

一、Segmenting+Targeting

STP的第一步，就是进行用户分层（S）和选择目标用户（T），由于做分层的目的就是为了定目标用户，所以这两者往往是同步进行的。

如果一个业务在前期都没有搞清楚自己要打的那部分用户是谁，做起来就如同摸瞎，完全是在碰运气。

具体怎么做，我们可以先根据行业里是否有竞品分为两种情况来讨论：

1. 行业里没有竞品

首先，如果没有竞品的话，我们要想一下这个市场是否真的如我们想得这么大，这可以通过一些查询行业报告、国家统计局数据、参考国外市场等来分析，展开可以另写一篇文章，这里就先不赘述了。

如果行业的市场规模确实够大，那么：

1）先进行用户分层

因为用户是千姿百态的，产品几乎不可能根据每一个用户来定制，因此我们需要抽象出某些用户的一些共性，但又能把关键性的差异给区分开，从而把用户分为几层，然后再选择某一层作为我们的目标用户。

下面列举一些常见的用户分层：

① To C的用户分层往往会选取用户画像中一些最重要的维度，比如年龄、城市级别、性别、消费力、时间宽裕度、使用场景等。分层首先要符合MECE，也就是不重不漏原则，可以参考学姐的另外一篇文章产品必学方法论（一）：MECE的应用，在这里就不展开了；其次是分的层数要具有可行性，如果把用户分层到每个城市那就分太细了（除非你的产品只针对某几个城市），如果把用户分为X线城市，就会比较合适；最后分层要精准，比如用户的收入在每个会随着每个城市变化，在上海赚一万和在某个三线城市赚一万消费力肯定会有所不同，但用恩格尔系数*人均可支配收入（国家统计局会发布数据），就可以得到一个相对精准的消费力数据来做分层。

不重不漏、可行、精准的用户分层（S）可以指导你后续选择目标用户（T），才会得到合适的业务定位（P）；比如Soul和百合网住打的都是陌生人交友（的用户），分层体现在用户的年龄上而两者用户年龄，年轻用户是奔着恋爱去的，而年龄稍大的用户奔着结婚去的；年轻人的特点就是时间更宽裕、收入稍低，所以Soul会用语音闲聊等方式来让年轻人之间产生化学反应，那么百合网就会更高效一点（毕竟年龄上去之后找另一半会更急一些），直接根据你对另一半的要求来安排相亲，当然收费也会更高，这样就是因为。

再比如微信、Clubhouse、Soul都可以语音聊天，但微信是熟人社交、CH是半熟人社交（通讯录加好友，鼓励实名等）、Soul是陌生人社交，也就是根据社交场景来做分层。

② To B的分层也要符合刚刚提到的三个原则。

大B可以看公司规模，经营范围，组织架构等，一般会更明确一些，比如一个一百人的公司和一万人的公司的诉求肯定不一样，所以很多互联网公司会把客户分为不同等级、行业，初期选择某一层的公司进行切入；比如阿里初期找的是做批发的商户，比如58同城和美团都有本地生活，前者选择的是行商而后者选择的是坐商（区别在于是否有店面），所以58同城的listing是基于商户发布的一条信息而美团则基于商户的POI。

小B也是类似的，比如我们可以根据用户的粉丝数（和公司规模同理）来把用户分成KOL和KOC等等。

以上的几个例子都是在相同的用户分层（S）中，选择了不同的目标用户（T），导致了大家最后的业务定位（P）完全不同。

2）分完层之后我们就可以选择目标用户了，就像上一段提到Soul、百合网、Clubhouse、58和美团一样，分完层后都各自选择了不同的目标用户，那么在没有竞品的情况下，选择目标用户也可以遵循以下2个原则：

① 目标用户一般选择1～2层的用户即可，一方面是这样做Positioning的时候也会更聚焦，另外一方面如果选择了很多层的用户作为目标（那不等于没白分层了吗），那说明一定有一种更好的分层可以对这些类型的用户进行抽象，也就是说用户分层还可以进一步的优化。

② 优先选择市场规模较大的那层用户来作为初期的目标，大部分情况下，互联网的规模效应很强，边际成本又很低，选择规模大的那一层更容易做起来；比如衣食住行除了住之外，其他三个行业都产生了比较大的公司（阿里、美团和滴滴，也是经常被骂垄断的那几个～），这因为这几个用户场景本身体量就大了，所以公司选择大场景，站稳脚之后再去拓展其他的业务。

当然，要强调一下这里所说的分层指整个业务在大方向上选择哪一层的用户去切入，也就是S和T会偏战略一些；那么针对这一层的用户，我们也可以做进一步的产品分层，来指导产品的执行等。

2. 如果行业里有竞品，我们可以先对竞品进行分析

1）如果竞品已经做到了一定体量，那我们就可以分析下竞品是怎么做S、T

① 如果参考的是没有正面竞争关系的竞品（比如其他国家的），我们就可以考直接复用他们的S、T；但这里一定要充分考虑国内&国外的差异性之后再下结论，这种差异可能会体现在城市化进程、文化、代际、人口结构等等。

比如国内就没有出现类似于订餐平台Opentable（价值26亿美金，后被Booking收购），主要是因为中外餐饮文化的差异，外国人出去吃餐厅一般是聚餐为主（国外的餐厅除快餐外价格较贵），是比较确定性、有计划的需求，因此有预约的习惯；而国内出去吃饭并不一定是聚餐，很多时候是不太确定、没有计划的需求，因此国内预约餐厅的需求并不是很大。

相反，美国的外卖网站Doordash市值确只有美团的1/5，一方面是因为美国的人口密度比中国低，外卖的规模效应就不明显，而且美国外卖还需要给外卖小哥高昂的小费（除了配送费之外），在美国一个汉堡可能几美金，但小费+配送费就近10美金了，这就导致很多人宁愿开车去餐厅takeout了，而在国内takeout还是比较少见的。

② 如果是有正面竞争关系，那我们更多的是要考虑选择去抢竞品选择的目标用户，还是作出差异化，和他们打不同的用户层。

前者主要是考察我们和竞品相比的核心优势在哪儿，这个优势可以是产品&运营优势、技术优势、销售优势等等，总之一定要想清楚，和竞品去抢同一层的用户核心优势在哪儿。

比如优惠券，曾经十几年前在地铁站比较火的Velo city（为了防止代沟这里解释一下，就是在地铁站可以打印最新优惠券的机器），在移动互联网还不发达的时候，比传统的优惠券更方便、也可以充分利用到地铁站的人流量；而随着移动互联网崛起后，像大众点评这样基于LBS电子优惠券在网上下载就更方便也更能精准地获取到用户流量；但电子优惠券的核销对于商户来说始终拿不到很精确的数据，而团购这样闭环的优惠产品对平台和商户来说就会显得更有优势了。

很多时候如果想不清楚核心优势，那差异化也是一个比较好的选择，我们可以和竞品选择完全不同的S、T，也就是所谓的蓝海（当然还是那句话，“海”的规模要足够大）。

比如电商行业，多快好省是最大的几个用户场景，阿里选择了“多”并一度放弃了省，去做消费升级，这几年增长乏力，京东主打“快”，现在活得也不错，拼多多最初放弃了好和多，主打“省”；而现在拼多多的购买用户数已经反超阿里，这样的结局也是几年前几乎无法想象的；再比如曾经携程的订酒店主打差旅和中高端酒店，一度在预订酒店市场中遥遥领先，美团酒店前期靠着主打本地订酒店和低端切入市场，前几年间夜数已经反超携程。

2）如果竞品做得不好，是因为执行不好还是可能选错层了？

如果是前者的话我们还是可以考虑发挥我们相对竞品的核心优势，去拿下这个市场；如果后者的话我们就不要再参考竞品了，重新做S、T；比如曾经在不少城市有推出定点借还的共享单车，使用的人非常少，而摩拜这样不定点借还的共享单车出现后，每天的订单量达好几千万；我们平时骑单车，如果是在城市中，大概率是解决从点A到点B的问题，如果要再去固定的地点还车，那就完全没有解决我们的问题，摩拜就很好地选择了目标用户，做出了符合定位的产品。

但是如果选择景区的用户作为目标用户，那么骑行的目的是为了看风景，看完再在景区甚至是同一个地点还车就很顺了，所以在景区中定点借还的共享单车就抓住了这一层的用户。

学会了Segmenting和Targeting之后，大家可以思考一下自己所在的公司、做的产品、新启动的项目等等，其S、T到底是什么？

想清楚了之后，对大家平时的工作和出去面试的时候更好地表达自己，都是非常有利的，如果想不清楚，那平时做再多的项目对公司和自己的帮助也非常有限；同样，如果大家在面试的时候发现一家规模不大的公司，连自己面向的用户是谁都说不清楚，这家公司大概率就会倒闭，如果一家规模较大的公司的面试官也说不清，那可能就是这位面试官并没有对自己公司的业务很了解，或者是新启动的项目并没有想清楚。

二、Positioning

Positioning，也就是业务定位，其实刚刚的几章也有提到，可能会比S、T更加渗透到日常工作的方方面面了，也会更难穷尽、更抽象一些，高阶产品、运营，或者公司优秀的管理层，对P的把控往往是非常准的。

笔者认为所谓的业务定位就是在你明确选择了目标用户之后，你到底给用户提供了什么，包括产品形态、设计细节、运营活动、宣传等等，业务的方方面面都一定要根据迎合目标用户的心智来设计，当然这个往往是比较难的，但大家一定要花时间去多思考/多挑战/多调研，才能锻炼出这个能力。

下面就分为产品运营、定价和宣传三个大方面去讲：

1. 产品&运营

1）产品形态，因为STP本身是市场营销学的理论，所以原本的定义会更偏营销，但笔者觉得还是有必要把产品形态也拓展为P的一种体现，因为这本身就是互联网产品最最基础的东西。

用户的核心痛点到底是什么，你的产品形态有没有提供相对应的价值，大家可以扪心自问一下自己现在做的产品/项目的价值是否可以描述出来，比如解决了XX用户（T）的通过YY形式（P）解决了ZZ问题或者帮助了XX用户（T）更好地做到了YY（P）等；你在面试、汇报、做需求的时候一定是先有这些，在实现价值的过程中才会使用相应的数据指标去衡量价值的实现，而不是反过来，公司为了某个指标（比如公司为了赚多少钱、拉多少用户等）而去做这个项目，这就完全颠倒了。

比如，Clubhouse帮助了想要半熟人社交的用户对明确的话题使用语音发表/接受观点，因为半熟人社交和陌生人社交不同，大家的背景/世界观更相似，因此更容易对某个明确的话题产生兴趣，所以CH的P在产品形态上的体现就是“有明确话题的房间”（Soul的房间就都是比较宽泛的闲聊）。

当然，即使是同一批用户，他们的需求是会不断变化的，因此P也一定要随着时代的发展而即使作出调整；比如之前提到的拼多多，2015年成立的时候，我们国家的人均可支配年收入中位数在19000左右，因此拼多多最初的S是根据是否在意低价来做用户分层，T是非常在意低价的那些用户，他们的可支配收入较少，说白了就是他们为了超低的价格放弃商品质量，因此拼多多一开始的商品（P）都比较“山寨”。

而随着国家的发展，2020年人均可支配收入的中位数已经超过了27000，增长了40%以上，大家的消费力变强，再加上拼多多也要拓圈，于是把T从“非常在意超低价而不在意商品质量的用户”拓展成了“非常在意优惠的用户”（后者包含前者）；虽然看上去差别不大，但实际上两者在P的差异上还是体现得比较明显的，比如前者可能会购买一个山寨手机而不是iPhone，而拓展了之后的目标用户会包含了愿意购买优惠iPhone的人，所以大家会发现拼多多上现在的货里也有iPhone、Switch这样大品牌的产品了。

2）产品的设计细节，也是一种业务定位。比如大家都知道全屏弹窗是一个非常骚扰用户的体验，但是当打开别人分享的拼多多链接时，你会发现拼多多在疯狂弹窗，还有很多动画就像刚刚说的，拼多多现在的目标是非常在意优惠的用户，那么从P的角度来说，要怎么设计才能尽可能的把补贴花在目标用户身上而不是浪费在那些看到优惠顺便过来下单的用户（也就是对优惠的在意程度没这么高的用户）？

这会比前期简单暴力地上低价产品要复杂一些，因为即使拿到用户的工资、消费水平、恩格尔系数等，并不能筛选出到底谁是更在意优惠的，比如任正非这样的老总还愿意坐地铁呢；于是拼多多就把流程设计地尽可能烦杂一些，通过不停地试探用户的底线来确定其对优惠的诉求到底有多强，毕竟被几个弹窗就烦到了而放弃优惠的用户也不会是拼多多的目标用户。

同理CH的T是想要半熟人社交的用户，那么就会设计鼓励实名、鼓励邀请通讯录好友的等细节。

顺手打开了拼多多，不小心就集齐了7个弹窗

3）UI、wording，其实也一样；比如很多平台类的产品一般都用比较通俗易懂的UI，不会特别出挑；而垂直类的产品（比如品牌的网站）可能会用更有格调的UI。

大家千万不要小看这些细节，笔者可以分享两个案例，一是在一个男女用户量差不多的产品中，把服饰鞋包的icon从比较女性化的高跟鞋改成了中性化的T恤后，点击率翻了一倍；二是在用户比较下沉的产品中，把icon的文案从“齿科”改成了“牙科”，icon的点击率也翻了一倍；像这些小细节改起来往往都不费力，但是会贴近真实的用户需求。

4) 运营活动也一样，特别是大家在投预算的时候，一定要想清楚这个运营活动的定位到底对不对。

比如Clubhouse找了马一龙（Elon Musk），他带进来的流量主要是科技圈/币圈/互联网圈的用户，这些行业变化较快，普通用户也能不断地产生新话题（毕竟大佬不可能天天开语音和你聊），就能在平台产生活跃度，所以用马一龙拓圈很符合P；那么如果邀请一个美妆大V来拓圈就不太适合了，因为不确定吸引进来的用户能不能产生话题，且美妆更适合用视频的形式。

在这点上，本地生活O2O行业的“双十一”大促活动也显得不太符合P了，外卖、团购并不太适合集中在几天中搞促销，因为在电商过节大促的时候，用户是可以选择囤一些日用品等等的商品；而本地生活是需要用户花时间去线下体验服务的，这样的消费带有一定的即时性，不一定都是计划好的，所以并不太适合在某几天里疯狂囤券，对商户来说也是一样，用户囤了券不核销，商户也没有办法回收更多资金来周转。

像这样的运营活动往往前期数据看上去还不错（当然几个月后的留存或者复购肯定堪忧），但先用STP去想，就能在前期预防这些问题了，就比如电商和本地生活的P根本就是不同的（电商卖的是商品，本地生活卖的是LBS的服务），用类似的套路去打显然要谨慎。

2. 定价

为什么一台iPhone可以卖到一万元？而同等级的华为手机卖得就便宜几千？

因为iPhone的定价和成本无关，而是根据苹果选择的目标用户的消费能力来定，用户们就愿意每隔1～2年花一万买他们心中世界上最优秀的手机。

那么苹果出的iWatch为什么曾经卖到十几万？因为苹果觉得手表的定位可以是一种奢侈品，苹果的用户中也有消费力得起奢侈品的那一层用户，而在消费者心中苹果的定位是一家3C公司，并不是奢侈品公司；所以他们愿意花十几万去卖一块劳力士的表，但不愿意花十几万买一块苹果的手表，这就是想改变产品的Positioning却失败的案例。

当然，定价是一件非常复杂的事儿，每个公司也是千差万别，在这里笔者就不一一详述了。

3. 公司的营销、宣传、代言、PR等

一般在传统公司体现更多，因为传统公司更靠宣传渠道去推广他们的产品，不像互联网公司可以通过免费等手段去快速获取流量。

这里就列举一个传统行业的例子，比如为什么现在口红等化妆品都要找男明星小鲜肉代言，因为目标用户是女性，女性大概率追的偶像会是男明星，所以找男明星代言反而更能带货，同理；现在奢侈品柜台也逐渐开始找一些相貌、口才较好的男销售顾问来售卖产品。

总之，大家多花时间对着S和T去思考P，虽然不一定每个人都能灵光乍现马上想到非常符合P的idea，但多想至少能避免自己一些不靠谱的想法，同样别人提一些听上去不合理的需求时，也可以更好地去拒绝了。

三、拓展新的STP

看到这里可能很多童鞋会觉得，不是说互联网公司没有边界吗？很多公司都会不断地去拓展新业务，这时候就不能用单一的STP去分析了，需要“出圈”；而公司的新业务恰恰又都是最喜欢招人的（不管是内部转岗还是外部招聘），这时候我们就可以用新的ST去判断公司拓展的新业务或者项目是否靠谱，在这里还是和前文描述的一样，去做用户分层、选择目标用户和业务定位。

在公司第一个产品已经稳定的情况下，我们更多地可以根据第一个产品累积出来的优势去判断我们应该进入做哪些新的产品？

这些优势可以是用户/商户优势（因为第一个产品我们已经有了一些累积）、技术优势、数据优势、人才优势、对行业的理解等等，就比如腾讯在做了社交之后，开始切入游戏，因为网络游戏本身也是一种社交（相信大家还记得一开始QQ游戏大厅把联众棋牌室给打垮的事儿吧～），腾讯已经累积了足够多的用户和关系链；而因为游戏的利润率太高，腾讯的现金流又多了起来，开始疯狂投资公司后并利用自身的流量优势对一些公司进行扶持。

那么我们还可以思考一个问题，如果新的STP和之前的STP有冲突了怎么办？

这时我们就有必要重新做一个独立的产品/品牌。就像刚刚提到的苹果手表，如果抛弃原来的品牌，考虑和手表行业的奢侈品做联名做一个新品牌，是否就有可能卖出十几万了（当然这里不考虑是否有奢侈品的手表品牌愿意联名）？比如天猫主打旗舰店模式，而淘宝主打第三方小商家，这两者的T和P是有明显差异的，曾经天猫叫淘宝商城，这就非常不符合用户的认知（因为在用户的认知里，淘宝上是会遇到假货的，这和天猫的定位完全不同），因此后续又重新命名为天猫。

但阿里没有下狠心把天猫和淘宝完全割裂，很多用户还是在淘宝上购买天猫的商品，天猫App的P没有做好，没有差异化，导致天猫和淘宝的数据混在一起之后可能让阿里产生了“推荐更多贵的SKU”的错觉，把淘宝做成了天猫，而忽略了下沉市场日益增长的电商需求，让拼多多趁虚而入，现在后知后觉才开始做淘宝特价版。

再比如字节跳动做了很多教育类的产品，比如瓜瓜龙、大力灯、清北网校等，因为STP不同所以完全都是独立的产品和品牌。这其中的反例是美团曾经做过一个叫“西瓜旅行”独立App，但其实订酒店、订门票、车票等旅游产品其实也是O2O本地生活服务的一部分，在STP上并没有冲突，甚至是相辅相成的；比如大家在旅游的时候也会购买团购、在宾馆叫外卖等，所以单独剥离一个品牌并没有成功。

看到这里，不知道大家还记不记得文章一开始提出的“知乎变现效率差”的问题，相信很多童鞋在知乎成立之初曾经很喜欢，觉得是一个可以学到知识的内容平台；但是随着拓圈，越来越多“段子”涌现，因为娱乐化的东西本身就受众更广，所以知乎的MAU还是比较可观的。

笔者并不是说这些有娱乐性的“段子”不好，只是和最初的STP产生了冲突（本身问答能学到的知识就很碎片化了，还要看段子，效率更低下了）；而知乎在产品形态上，也没有完全把这两种截然不同的P给分开，这样就会让用户对平台的定位（P）产生疑惑，知乎变现做的“大会员”是全站通用的，并没有区分任何产品/品牌等；这样的产品可以说是两边都想做但却两边都不沾，变现效率怎么会好呢？

而B站作为一个靠动漫用户作为最初目标用户的平台，到现在拓展出更多热门的品类比如生活、游戏、娱乐、动漫、科技和知识等，目前其变现还是专注目前在泛娱乐方面，和一开始的定位并没有冲突（本身动漫也是娱乐的一种形式）；收入主要是大会员、广告和游戏，游戏就不说了，大会员主打的也是半价点播、免费看各种动漫和剧作等，广告的收入也主要来自于游戏、消费品、3C等，这都很符合B站的P。

当然，我相信随着科技、知识类内容在B站越来越火（目前已经占到了整体播放量的10%），B站也可能会考虑知识付费的商业产品形态，但不一定就这么简单粗暴地打包在大会员里，而是会选择更好的方式，比如考虑独立的品牌、能帮助用户更高效学习的产品。

最后，笔者希望大家能把STP这个方法论给学习&实践起来～

作者：海贝学姐；：海贝学姐

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