文/孟倩

一家陷入“生死边缘”的老牌芯片企业，连续十几个月营收利润下滑，遭遇大量客户投诉，却立下志向想要在全球芯片竞赛中跨入先进行列。在大部分人看来，这几乎是不可能实现的事。

过去几年，前有“拦路虎”，后有“缺芯潮”，中国芯片行业的自主化之路从未如此急迫与艰难，风云变幻中，大家清晰地认知到，谁能捕捉到这个机会，谁就可能拥有一个时代。

日前，紫光展锐披露了2021年全年营收情况，营业收入为117亿元人民币，同比增长78%。其中，消费电子业务收入同比增长60%；工业电子收入同比增长120%。然而，就在2018年，这家中国本土芯片企业还在生死线上苦苦挣扎。

短短三年时间，展锐实现业绩高速增长，和全球少数几家手机芯片领先者高通、联发科等一起进入全球5G第一梯队，完成从0到1，甚至是从-1到1的过程，这种从死到生的巨变背后，到底隐藏了什么秘密？

三年前的PPT隐藏了哪些秘密？

一切的改变，要从三年前一份秘密PPT谈起。

2018年底，新到任的CEO楚庆来到展锐，被公司当时的景象吓住了：产品质量不过关、各种项目冗杂混乱，营销与供应链系统十分落后，甚至还有触犯信息安全、骗取经费等情况发生。他冷静思考后，开始对公司做郑重的诊断。

做诊断的第一要务是认识初生的展锐，当时展锐刚刚重组，整合了诞生于十几二十年前的展讯和锐迪科，存有诸多顽疾，百废待兴。楚庆及管理层发现公司在战略、经营和基础运作上几乎都不完善，尤其是战略上的缺失，令展锐陷入业务困境中。

这份诊断公司生死的PPT中提到的第一个问题，就是展锐在战略上指向十分不清晰，管理层从未以正式的方式向各级管理人员和员工传达过公司中远期的发展战略，也找不到任何有关公司发展战略的书面材料。公司上下本能默认“低成本优势+低端市场”作为“竞争战略”，陷入“低端陷阱”中。

展锐消费电子事业部总经理周晨回忆道，当时的公司，错误地理解了低成本的概念，当时产品面向的客户诉求主要是便宜，这就导致在产品规划和开发的过程中，公司要不断地去迎合这个诉求。低成本是对的，但是陷入到这样一个恶性循环的低价陷阱中是很可怕的。

业务战略不当，公司自然也很难形成积极的企业文化和成功的管理体制。此前公司也规划了一些8核的智能机芯片产品，但最终能够量产上市的仅9863A这一款，上市之后还因为质量不过关引发了众多的质量问题和客户投诉。整个公司从上到下都缺乏长远的考虑和责任感，当时的展锐可以说“命悬一线”。

楚庆在半导体、通信领域拥有二十余载经验，他没有过度悲观和恐慌，这份“诊断书”中不止有内部的反思，同样也具备外部的洞察。

那时展锐内外相关的人对公司的认知停留在公司就是个“卖芯片”的，整个公司服务的客户多为海外功能机品牌，这些品牌分散在非洲、印度、拉美和中东等地，大部分国人都叫不上名字来。

彼时，功能机市场虽有所增长，但全球手机用户加速向智能机迁移的趋势不可逆，中国头部手机厂商不断冒头，2018年，世界前五大智能手机厂商分别是三星、苹果、华为、小米、OPPO，另外vivo排名第六位。

而就在中国手机品牌厂商眼看着要占领世界之时，大环境也发生了翻天覆地的变化，由于大国博弈，半导体行业受到空前关注，全球科技生态撕裂，中国成为了5G主战场，此时芯片自主化的重要性愈加被国人意识到。

“卡脖子”成为那一年人们经常提到的一个词，5G市场启动的时间比原来预期提前了大约一年，智能制造也开始上升为全行业转型方向，为工业物联网市场带来空前机遇。

基于上述对内、对外的综合洞察和预判，楚庆意识到，在功能机时代留下的“遗产”只能为公司带来初期的市场规模，却无法为公司带来足够的规模化收益和真正的护城河，躺在“功能机之王”的功劳簿上睡大觉难以为继，展锐到了不得不变的时刻：通信网络从3G走向4G，智能机时代全面到来，展锐是掉队的。但错过了4G，不能再错过5G！而在风云叵测的大环境中，展锐一定要拿到5G时代的“入场券”。

这份PPT也透露了展锐接下来的动作：改变战略体制，以创造客户价值为中心；构建最优管理体制，建设和推行IPD管理体制；构建科学的决策体制以及建设积极向上的企业文化。

正如管理大师彼得·德鲁克所言，战略规划是企业家的首要任务，是领导者的首要责任。而一个没有事业理论的企业是没有灵魂的企业。短短8页的PPT，成为决定一家芯片企业生死的战略蓝图、施工蓝图，也形成了一份当代中国高新技术企业通过颠覆自我来实现跃迁的范本。

巨变背后，是决策者的进化

诊断过后，展锐开始了一场“推倒旧房子，重建新大厦”的“重生”行动。

过去三年中，展锐的发展战略不断迭代升级，以此适应内外部变化，这一切都有赖于三年前的“良方”。这是决策者带领企业发展的进化之路，也是靠双手奋斗实现自给自足的必经过程。

2019年，是救亡年，正式启动5G自研，做真正的落地商用的5G芯片产品，而非仅仅停留在“实验室”的5G。同时启动BU制，一手抓消费电子，瞄准智能机业务，一手抓工业电子，成立工业电子事业部，为通信市场的代际转换、工业物联千行百业的蓝海市场做准备。

这一年公司上上下下进入到阵痛期，展锐发布创业“1号文”，这意味着从零开始，大破大立，公司要建设管理科学体系，明确组织建设规范，确立发文、授权标准等，同时还要创建业务流程，引入IPD/CMMI等科学体系。此外，在决策方面确立三权分立原则，成立采购、定价等多个决策委员会，以成果为导向，组建阿米巴战队，确立一线新作战体制。在公司文化上，鼓励积极奋斗，崇尚英雄，奖励英才。

2020年，是经营年，展锐提出要科学立项、加快芯片商用节奏，引进更多的品牌客户。这一年5月，搭载展锐首款5G芯片T740的手机正式发布，支持NSA&SA双模组网，展锐甩掉了通信技术长期落后的帽子。

经营上去后，底盘更加牢固，2020年展锐重新给自己定位，要做“数字世界的生态承载者”。明确提出“123”业务战略，“1”是指战略具备生态优势，“2”是明确5G和AI两个战略方向。当时，楚庆表示，“战略具备定性同时充满生命力，而创新与战略的高度统一是高新技术企业的特征。战略的重要性不言而喻！”

进入2021年，缺芯仍然是高热度话题。早在2021年3月，展锐召开经营大会，楚庆在会上分析了当时的经营环境与形势，明确提出，“缺芯将在2022年三季度得到缓解，要放弃投机行为，而把精力和重心放在公司的经营管理优化提升上，要求经营团队必须建设自己的能力基线，向知识型团队转变。尤其突出强调，经营团队要加强策略感的培育。”

因为，走过三年管理变革和“创业期”的展锐，行业地位和随之而来的挑战也都发生了变化。此时，展锐在全球智能手机芯片、物联网芯片等领域的市占率持续提升，并成功和荣耀等大客户展开合作。

当一家公司的体量和综合实力变得越来越强大，它面临的行业竞争也越来越激烈。展锐管理层判断指出，“公司已进入一个新的战略发展期。”“正从‘50公斤级’选手向‘80公斤级’迈进！”

楚庆描述称，“50公斤级选手和80公斤级选手的打拳方式不一样，50公斤级整天在台上跳来跳去，恨不得一分钟打20拳，他出拳快而多，但同样受拳也很多。80公斤级选手则出拳谨慎，但往往一招制敌、决定胜败。”

因此，展锐今天能够取得这样的市场成就，其实根源是对市场的前瞻性的这些战略预判，并且相应地在经营上面做了大量的动作，是从正确的战略预判以及随之相配套的系列的管理经营行动里出来的，不是简单地靠运气。

但正确的战略和有序的管理是一蹴而就的吗？很显然不是，直到今天，展锐取得了一定成绩，管理层依旧清醒地认识到，在治理架构方面，对管理团队的要求很高。

管理团队对治理架构的驾驭构成的是一家公司的基础，下面是沙地、是坚硬的花岗岩底盘，还是烂泥潭？这是对管理者和决策者直击心灵的叩问。

社科院财经战略中心主任魏翔告诉中国新闻周刊，科技企业的治理要基于愿景管理，愿景管理为长远的发展目标，这是高超的业内人士才能做出的果断决定，非常依赖于个人经验和能力。对展锐来说，公司的进化体现在对长期愿景的坚守上，公司不只是关注初期市场占有率和规模，更重要的是看准了方向，坚持到底。

真正的生态承载者，拥有更高远的追求

去年以来，在市场份额上，展锐实现了全面的开花结果。

根据权威市场机构最新报告，展锐在2021年第三季度全球智能手机处理器市场占有率首次突破两位数，达到10%；在工业电子领域，最新数据显示展锐在全球蜂窝物联网芯片市场以26.8%的份额排名第二，仅次于高通。

这种跳跃式的进击不是终点，而是一个真正的数字生态承载者的起点。

2021年，在5G发展进入深水区的新阶段，展锐对5G移动平台进行系列化布局，针对不同的用户需求，提供差异化的产品，并正式发布5G产品全新品牌——展锐唐古拉。另一边，荣耀、realme、三星等越来越多的大客户相继涌入，展锐的客户结构从单一转向多元，并进入到真正的一线国际化的品牌中。

2021年12月底，展锐举办“人民的5G”线上发布会，见证第二代5G芯片平台唐古拉T770、唐古拉T760实现量产。作为全球为数不多全面掌握2G/3G/4G/5G等全场景通信技术的企业，展锐的野心显然不止于此。

“现在展锐的发展已经进入了5G时代，面临的局面就完全不一样了，如果我们开发下一代的产品，至少是5nm。6nm到5nm的话，会有很大的投入差别，我有一个预判，整个投入的门槛会提升2.5-3倍。每一款芯片，公司都在赌命，如果赌输了的话，后果可能是倒闭。”这是楚庆对未来的预判，他认为后面的竞争只能是越来越激烈，在这条赛道上没有一劳永逸，到了下一代芯片就变成航母对决了。

面向未来，管理层已经定调，今后为适应慢打重拳的模式，业务要收而不是发，目标要更加集中，把有限的资源集中于更加精准的方向去。展锐聚焦5G和智能机业务，致力于在这两个领域打造“80公斤级”重磅产品。

“人们在实现一个最接近的目标后，往往不再那么努力”，行为经济学者如是说。在这个维度上，当规避损失的动机强于获得利益的动机时，一家企业的管理者以及企业中的员工往往不愿意做出改变，因为现状已经成为了参照点。这是在商业中经常会发生的事情，很多基层员工甚至企业掌舵者宁愿维持现状，这往往也造成了企业增长陷入停滞。

展锐是一家轻资产的企业，最大的资产就是人才。在2018年前，企业文化由工程师文化和官僚主义主导，那时候的人才缺少一种全局担当，在实际工作中习惯于听命行事，不担责任，比较缺少理想主义。

但到了2022年初，这些员工的精神面貌发生了翻天覆地的变化，当初人浮于事、各自为战的局面不再出现，大家记忆中都是为攻克难题闪亮发光的记忆点，一张张折叠床承载了工程师们攻坚之余的休憩时光，一袋袋咖啡豆见证了基层员工精神抖擞的每一天，更为重要的是，大家逐渐形成了共识，那就是未来可能将面临更艰巨的任务，但没有人会退缩。

魏翔谈到科技企业的治理中激励设计不可或缺，展锐的决策中体现了向销售要收入，向研发投重金，把重点偏向了研发，这同样也是非常果敢的激励机制。

在人才的发展和支持上，展锐迈出了更高远的一步，积极响应国家共同富裕政策，努力增进员工福利，倡导“共同奋斗，共享成果”，尽最大努力保障员工权益。

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