文 | 明哥，前麦肯锡战略咨询顾问，埃森哲管理咨询顾问，一个喜欢用思维导图架构PPT的老司机，欢迎关注，一起成为职场精英。

聪明，是客户对咨询顾问的印象，其实这种"聪明"，更多是因为他们比普通人更熟练地运用"框架"思维，经过长期的咨询锤炼，如何界定问题、分析问题、解决问题的框架已经成为他们的一种本能。

在麦肯锡金字塔原理中，芭芭拉说过："麦肯锡并不神秘、方法论铸就传奇"，的确，作为曾经的麦肯锡人，我认为很多思维方式并不像外界想象的那样神秘，而且很多人都懂，只是没有养成下意识的思维习惯。

一、议题思维

面对问题慢一点动手，先确定议题，这是解决问题的基本，不能准确明了的界定清楚问题，就没有办法找到问题的根源，更谈不上如何去解决。观点源自《麦肯锡教我的思考武器》、《TEAM-FOCUS模型》、《麦肯锡方法》。

在麦肯锡工具TEAM-FOCUS模型中，界定问题（Frame）被公认为是整个模型中最重要的，所谓界定问题，就是明确真正的问题是什么？在确立议题书和基本假设时，做到内容明确、重点突出，并通过找出验证性和证伪性论据来证明或推翻假设，以真正做到界定问题。

界定有助于问题解决，确保工作转化成有影响的结果，形成有效的解决方案。在大规模收集数据前，对问题界定包括3步：

（1）确认真正的核心议题

在分析和解决问题之前，我们要反思，"在目前的情况下找出该问题的答案，这个必要性有多高"。基于不要第重复发明轮子的思想，我们不必为了发现重力问题而一直坐在苹果树下苦等，因为重力相关的知识已经被记载在案，我们直接去看书就好，关于重力原理的议题度并不高。

界定问题的4个小技巧：

1）要弄懂客户对关键问题的观点和想法。

2）让客户谈谈问题所在，客户有时可能关注的是问题的表象，而不是问题的核心。

3）要使所界定的关键问题的高度、角度符合项目及期望结果的总体水平。

4）集思广益，列出来自客户和团队成员的建议，并加以梳理以消除冗余的成分。

（2）对即将开展的调研画出议题树

第一步，构建信息树，要总结出"到底哪儿出了问题"。

第二步，构建问题的决策树，要总结出"我们能做什么"。

构建议题树的2个小建议：

1）构建时尽量遵循MECE法则，"相互独立、完全穷尽"。

2）对议题进行优先顺序排列，这是许多项目组的瓶颈所在，这里充分体现的是分组分类思想，能够对议题进行优先顺序排列的前提就是对所有的议题进行分组分类，然后按分类进行优先排序，再在分组内进行优先排序，目的是去掉非关键因素，把时间和精力都用在刀刃上。

二、假设思维

假设思考，麦肯锡所倡导的"大胆假设，小心求证"，根据事实快速假设、犯错快改，以结果为导向，先假设，再求证，观点源自《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》。

注：不少人并不清楚《方法》和《意识》之间的关系，事实上，《方法》是从思维模式上，构建了一套团队合作、面向客户的、强调改善和结果的解决问题的方法和体系，而《意识》的是对《方法》进行实战，讲的是具体落地的工作方式和窍门，就如同金字塔原理有第一部、第二部一样，第一部只讲原理，第二部则讲实战，介绍的更多更接地气的实操。

（1）假设思考是最高效的问题解决之道

假设思考是基于结果的思维模式，所有的假设和工作都是围绕目标而产生的，因此时间和精力都非常聚焦，不会被细节或无关紧要的问题所困扰，虽然有时候可能要推倒重来，但在我的咨询经历中，假设思考一直是被排在第一优先的问题解决方法，形成假设的过程，下面3点建议可供参考：

1）假设是对关键问题所做出的可能的答案，是决策树的起点。

2）假设必须符合证伪性，因此假设要明确具体，尽可能进行量化处理，另外，假设应当能通过数据来加以证明或驳斥。

3）根据经验直觉假设可能的答案，直觉实质上是由经验锻造而成的一种本能，当然，最好能够有自己的案例库，面对问题时，能够从自己的案例库中快速匹配合理的假设。

（2）如何确保假设的方向明确到位

这里要解决的问题有2个，第一，假设的全面性，第二，各项假设的独立性，这就用到MECE原则了，在麦肯锡及很多咨询公司的方法论中，MECE就像神一样的存在，因为MECE法则的相互独立且完全穷尽的思考方式，已经深深的烙在每个咨询顾问的心里。

使用MECE法则，看看呀确保将假设细分为各不相同，互不重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都被考虑在内。

MECE法则的常用的工具就是逻辑树，逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展，比如我们常用的思维导图，就是一种典型的逻辑树表达工具。

假设思考还有一个非常重要的点就是懂得利用前辈经验、利用其他项目组的经验，不要做重复劳动，尤其是公司内部类似的结构框架，拿来就可以套用，比如在埃森哲公司，有一个非常强大的知识管理系统KX，保存了几乎公司的所有项目案例和经验。

三、分类思维

由于年龄、收入与性别等原因，人与人之间存在不同层级的需求，而不同层级需求的消费者构成了不同的市场细分，针对不同的市场细分，产品或功能就需要作出不同的定位，这种Customer segmentation（顾客分层）的营销策略，就是分组分类思维的体现。

简单举例，同样是奶制品，老年人购买力弱且身体缺钙怕糖等原因，针对老年人的奶制品主要是高钙奶粉、无糖奶粉，主打功能和性价比；而针对年轻时尚的职场人士，则考虑口感好、精致、小资等因素，主打个性化、新潮等；针对儿童及学生一族，则主推补钙补锌补脑等概念牛奶。

分组分类思想，最有效的当属MECE法则了，MECE分组是金字塔结构的基石，要求不冲突，不遗漏，即横向的论据之间"同一层必须无重复、遗漏和离题"，纵向的论点与论据之间"事实、基准和结果之间存在着因果关系"。

举个例子，我们把人的性别分为男人和女人，就符合MECE法则，因为从生理结构上讲，除了男人就是女人，但如果分男人和未婚的人，就没有穷尽，把已婚的人给漏了，同理，如果分为男人和已婚的人，又会出现重复，因为男人包含了已婚男人。

那要怎么训练我们的分组分类思想呢？工作中我们可以尝试下面的这5种方法：

（1）二分法，把信息分成了A和非A两个部分。

（2）过程法，按时间、流程、顺序逐一分解，每项都是一个过程。

（3）要素法，把一个整体分成不同的构成部分，每个部分都是一个要素。

（4）公式法，按公式要素进行分类，公式中的每个因子都所以一个要素。

（5）矩阵法，本质上是使用了两次二分法，但这个方法经常应用于各大咨询公司的咨询方法论，比如SWOT、四象限、4P原则等。

分类思维，简单的说，就是把复杂混乱的事情梳理出脉络，然后分组佛祖岭，逐个击破。

四、矩阵思维

事实上是，矩阵思维只是分类思维的一个延伸，只是这种思维模式太重要了，矩阵，就是多维的意思，无论是分析问题还是解决问题，我们都很难从一个维度搞定，因此在各大咨询公司的方法论中，经常用到矩阵思维，比如下面的15个咨询工具：

Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCACycle)SWOT分析模型(SWOTAnalysis)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)战略钟波士顿矩阵(BCGMatrix)波特价值链分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)定量战略计划矩阵(QuantitativeStrategicPlanningMatrix)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)内部-外部矩阵(Internal-ExternalMatrix,IE矩阵)安索夫矩阵(AnsoffMatrix)BCG三四规则矩阵ROS&RMS矩阵五、逻辑树思维

逻辑树思维也是分组分类思维，常见的有议题树、假设树、是否树等结构，逻辑树是MECE法则最常用的场景，对于一个问题，我们可以用思维导图将该议题的结论（或假设）、观点、论据按层级建立议题树，依次从树干、树枝、枝丫、树叶层层分解，做末级的树叶，就是我们的论据，只要论据充分，这个议题中的假设或结论就是正确的。

逻辑树，是比较实用的问题诊断框架，也是非常好的梳理方案展示思路、排版策略的工具。

逻辑树思维，才是衡量一个人思维逻辑的核心指标，能够将逻辑树拆分到几级，一定程度上代表了一个人的知识水平和分组归类水平。

六、结构化思维

结构化思维是问题进行框架思考，分析内容的逻辑主干，去重细枝末节和修饰，就如同通过鱼骨图来分析鱼的结构一样，结构化思维的核心是对事物进行严格的结构化，比如用5M1E分析、5W2H的结构进行分析，结构化的4大核心原则：

1、以终为始原则：以目标为导向，以问题为导线，以假设为导向；

2、分析分解原则：使用逻辑树来拆分，使用演绎推理来构思，用总结归纳来呈现；

3、MECE原则：结构化分解时，确保内容满足"相互独立、完全穷尽"的分组分类原则；

4、80/20原则：去除非关键因素，重点突出。

七、闭环思维

做管理的都知道PDCA，但用用好，却并非易事，以我的咨询经验来看，大部分人或大部分企业都都能做P和D，但真正做C和A的却很少，而且往往很多流程上的C和A都流于形式，其本质的原因就在于，C（check）需要资源和权限支持，有时还需要专业能力的支持，如果C业务资源或能力问题无法执行，那A（Action）就形同虚设了。

下图是我层级给某企业做的智能工厂咨询规划工作计划的简化版，包括了P和D的部分，但C和A，却需要客户来执行，而客户自身对智能工厂缺乏专业知识的支撑，认为智能工厂就是黑灯工厂、无人工厂，所以在对我们的咨询报告进行评审时，提出了很多不切实际的想法，最终也导致这个项目迟迟无法完成交付。

八、故事思维

故事自带吸引力，故事可以激发兴趣、共同思考、共同推导出结论，在金字塔原理中，有一个非常经典也是投标文件、咨询报告中最常用的结构：SCQA。

1、背景是设计出来的

背景是为了配合作者想表达的结论而设计的，凡是与主题有关的信息，都是背景，你要选择的背景信息，目的一定是要引发读者自己想到C（冲突），这一点非常重要，只有听众自己想到C（冲突），他才会兴趣去听你设计的问题（Q），才会去思考这些问题要如何解决，从而听你给出的解决方案（A）。

小技巧，说背景时，只需要思考这个信息对主题有什么影响，你自然就会选择正确的背景，前不久有个粉丝在咨询我如何设计公司的战略规划PPT时，他向我介绍了公司的实力，出于八卦心理我随口问了一句，你们公司你们厉害收入应该很高吧？话才出口，我马上就意识到这个问题和主题无关，于是我马上更正说，"抱歉，这个话题与主题无关，我们继续"。

2、问题是事先设计的！

在成功的引发冲突后，立即、马上抛出问题，采用先入为主的提问方式，听众就会把他自己想到的问题来向你的问题靠，并在脑海中进行比对，只要你抛出的问题不是特别离谱，他们最终就会把注意力和精力集中到你提出的问题上，这才是一个合格的故事推进流程，一步一步的把听者的注意力、思路想法等围绕着你的故事线来。

在埃森哲，我们会通过模板来强制提醒作者梳理、提炼故事线内容，通过故事线来串联整个PPT的内容逻辑。

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