Brian Halligan提出的flywheel飞轮模型，比RARRA模型更进了一步。不止关注用户留存，更关注的是现有用户如何推动企业增长。

HubSpot创始人Brian Halligan在Inbound2018大会上说，他们从此以后就彻底跟营销漏斗说再见了，要用flywheel飞轮模型。

我本来只是路过一下这个大会演讲视频，起初觉得就是玩个概念，听听觉得有点意思。

我觉得这个模型确实解决了一些以前漏斗模型存在的盲点，也对解决当下营销问题有参考价值。而且给出了实际落地路径，模型立马接了地气，所以还是决定系统介绍一下。

愿意看的权当开拓一下思路，不是说就要立刻放弃营销漏斗，但多个角度考虑问题总是件好事，可能会看到一些以前考虑不到的死角。

再说了，集客营销inbound marketing这个词就是他们发明的，这个flywheel飞轮模型有潜力。

HubSpot是一家营销自动化领域B2B的SaaS公司，欣赏一下他们家漂亮的营收增长曲线：

这次关于HubSpot，大概会有三篇文章：

第一篇介绍flywheel模型和落地路径第二篇案例分析上第三篇案例分析下

为什么BrianHalligan要放弃营销漏斗，采用飞轮模型？

原因有两个：

过去十年，每次问用户他们为什么要购买HubSpot，理由都是市场和营销做得好等等。而2018年，用户的回答变了：口碑。市场和营销人员的可信度越来越低，他们最相信其他用户。营销漏斗模型是一个线性过程，每次获客都要从零开始，从零获取能量。

传统AARRR模型，也就是营销漏斗，专注于获客，还是十几年前提出来的，我们就不多说了。

现在大家更关心的是用户留存，所以也就有了Thomas Petit和Gabor Papp提出的相对优化版的RARRA模型，重点关注用户留存。

用户留存Retention：为用户提供价值，让用户回访。用户激活Activation：确保新用户在首次启动时看到你的产品价值。用户推荐Referral：让用户分享、讨论你的产品。商业变现Revenue：一个好的商业模式是可以赚钱的。用户拉新Acquisition：鼓励老用户带来新用户。

Brian Halligan提出的flywheel飞轮模型，比RARRA模型更进了一步。不止关注用户留存，更关注的是现有用户如何推动企业增长。

他们最初的灵感来自于亚马逊的Jeff Bezos——新出炉的2019年全球首富。

Jeff的解释是：我们增长的方式是，给消费者更多选择，选择越多，他们的体验越好，然后流量就越多，口碑越好，卖家也就随之增加，就这样一直不断循环。

铛铛〜〜Brian的flywheel飞轮模型闪亮登场。

（这个创始人真的挺爱演的……）

飞轮能够存储和释放能量，能效最高。

飞轮能储存多少能量只取决于：你给了多少动能，摩擦力多大，自重多少，体积多大。而营销漏斗是线性的，一路到底就结束了。

下次，一切又要重新开始，忽视了用户本身能够帮助你增长。当初为了获取这些用户付出的动能，就这么随风而逝了。

每天，每个月，每个季度，都要从0开始。这已经不是低不低效的事了，这是件大事。

对做市场营销的人来说，重视口碑一直都是基本常识。而我们现在所处的这个时代，信任持续走低，流量获取成本越来越高，潜在用户越来越偏向于自己做更多事前研究调查，口碑的重要性被放大N倍。放弃用户为我们带来的能量可以当成是自己给增长拖后腿了。

飞轮的重点就是把用户给我们带来的增长能量用上，保持转下去。为了使它转得更快，你再叠加上去的所有能量都在增大能量池的大小。

飞轮持续旋转的三大要素

飞轮能不能持续转下去取决于三个因素：

我们给的动能摩擦力体积和自重

先看我们给的动能。

飞轮的旋转速度是通过我们在它最有影响的区域施加更多的力量而提高的。在漏斗模型里，所有的力量都用在了吸引和获取用户上，改进版里增加了留存。而在飞轮模型里，你还需要取悦用户并且帮助他们成功。

这里要注意的是，既然试图在各个方面想方设法推动飞轮，就要确保所有的力量方向都是一致的。比如：销售人员和帮助用户成功的人员之间如果没有缺乏一致性，会让用户很不愉快并且流失，让你的飞轮速度慢下来。而销售和市场的不一致是另一个会拖后腿的典型原因。

保持方向一致性，这一点至关重要。

再看摩擦力。

我们可以找到用户丧失动力的地方并加以改进，以此来降低摩擦力。提高转化率，取悦用户，找到让用户流失的问题，都可以提高飞轮的速度。另一个重点角度是从团队和组织的角度考虑摩擦力。用户分组，人员之间的交接，专业化不足都可能导致摩擦。

最后看自重和体积。

当我们成功地提高了速度和降低了摩擦，会发现用户变得更加愉快了。而更愉快的用户意味着“更重“的飞轮，旋转的时候能产生更多的能量。这意味着，随着用户数量的增长，飞轮会带来更多增长。

如果把用户“密度“也纳入考虑，让他们更多地使用我们的产品或者变得更有”粘性“，我们就能实现更多的动力和增长。

重点来了，怎么落地？步骤一：找到衡量指标

先搞清楚飞轮的现状，三个阶段：吸引、参与、取悦。

吸引：用专业性创造好的内容的对话，与正确的人建立有意义的关系；参与：通过提供与他们障碍和目标相关的洞察和解决方案，与用户建立长期关系；取悦：在真正有价值的基础上提供出色的体验，帮助用户达成他们的目标，让他们成为自发口碑传播者。

问自己两个问题：

我们在飞轮的每个阶段已经做了什么？我们用什么衡量这些事情的成功或失败？

吸引阶段：在获取价值之前先提供价值。

在HubSpot，主要是基于集客营销原则来驱动飞轮旋转。他们在博客，网络研讨会，活动，社交媒体上提供了大量的免费内容。

此外，还有HubSpot学院的课程和认证项目。HubSpot这一阶段的核心指标是月度网站流量。

参与阶段：让购买变得简单。

为了让潜在用户深入体验产品并购买，HubSpot提供了免费版的软件让用户购买前体验，并且能无缝升级到付费版。

HubSpot这一阶段主要关注两级指标：先看每月免费用户数以及流失率。越多免费用户，飞轮的结构就更好，就能产生更多能量。然后在产品中植入升级点，让免费用户成为有效线索。再跟踪多少有效线索最终成为付费用户，多少流失。每一个流失都会损失飞轮的能量。

取悦阶段：用户的成功就是我们的成功。

HubSpot通过一系列指导和自助式教学帮助用户获得成功。有专门的实施和策略组来服务付费用户，免费客服支持免费用户，所有用户都能接触到大量的使用指南和知识文档。

这一阶段，HubSpot主要关注指标的是NPS净推荐值。他们每一个季度都会对用户做NPS调查，看他们有多少人会把产品推荐给朋友，有多少人会从推荐型用户转为被动型用户甚至批评者。

步骤二：最大化愉悦感

公司处于创业早期的时候，有限的资源理所当然被更多用在了飞轮的吸引和参与部分。一旦有了稳定的用户，就要考虑第三阶段了，现有用户的推荐是强有力的增长动力。

HubSpot在2018年初就已经在实践飞轮模型了，主要从市场/销售和服务三方面推动。

这几张表并不是他们把公司重心转移到用户身上发生的全部变化，但都是一些在市场和服务方面很有代表性的变化。

比如：

市场方面，转化路径原来只有潜在用户填表格，改变后可以通过在线聊天，预约见面，电话联系，或者填表格来实现转化。

销售方面，原来没有正式立项处理用户的额外软件需求，改变后有专门的小组来帮助用户增长。

服务方面，技术支持原来只能通过电话，邮件和系统需求提交，改变后增加了在线聊天和产品内支持。

步骤三：降低摩擦

找到常见的摩擦点是很容易的，比如用户流失率这种。但是，公司组织结构造成的摩擦可能就不易察觉了，毕竟身在庐山中。

可以拆成四步来进行：

摩擦点在哪里？哪些点是可以被自动化的？哪些是可以通过目标统一来解决的？哪些可以通过组织调整来解决？

寻找摩擦点。

外部，可以看看用户和潜在用户的抱怨，他们在与公司接触的时候有遇到哪些困难。内部，可以想想哪些指标是反复努力也没办法提升的，哪些流程时间超过它应有的长度，还有一些常见的问题来源。

HubSpot是用这张表格来寻找摩擦点的：

（1）自动化重复性工作

把大家从那些重复的机械性的工作中解放出来，为用户做更有价值的事情。还有，考虑哪些依靠人力的工作可以被自动化。

比如：用户希望购买前试用，并且不想通过销售人员来实现。

解决方案是：提供一款免费产品，并实现自助购买。

（2）重新设定不同部门目标，统一方向

通过重新设定部门目标或者引入流程来将部门引导到同一方向，能够解决很多大的摩擦。

比如：传统市场部的目标是销售线索数量，但是线索量的增加未必能带来高质量用户。

这个问题可以通过市场和销售部门之间的SLA服务水平协议来解决，让市场部门承担一定的收入责任。

（3）组织重构

如果自动化和目标统一都不能解决的问题，就只能通过组织重构来解决了。

从事同样职能的员工是不是在不同的部门？部门是不是过于专门化了？如果组织有一个系统盲点，有合适的部门去解决这个问题吗？

比如：技术支持团队会接到销售问题，销售支持团队会接到技术问题。

解决方案是把两个部门合并了，用户能更快的被正确的人服务。

为什么我觉得这个飞轮不仅仅是个概念，而是真的有价值？

因为它的确让HubSpot做了不一样的决策。

飞轮代表的是一个循环的过程，在这个过程中，用户能够推动进一步增长。因此，HubSpot更加关注用户营销，用户主动传播，专注为新用户创造愉快的新手体验。同时，他们还建立了一个集成生态系统帮助用户能用HubSpot做更多事情，让软件为用户带来真正价值。摩擦力是飞轮的致命弱点。他们系统性地瞄准了最大的摩擦节点下手：提供超棒的免费软件，帮助用户马上打通沟通渠道而不是以后再说，为潜在用户提供解决方案的销售流程，广泛的用户教育。

2018年，5.13亿美金的年收入也是证明。

作者：本叨，：本叨品牌求生记（ID：bendao221），关注公司/个人从0到1，品牌/增长大小事，对海外Marketing感兴趣，研究国外优秀案例较多，崇尚试验精神，解决问题靠的是思路，没有定数。

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