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GTM的价值和意义

在「产品市场经理」的工作职责中，制定新功能的go-to-market-strategy是十分重要的一环。GTM的概念原本来自快消，就像产品市场经理（PMM）的概念也来自快消一样；但是，就像PMM在B2B越来越受到重视一样，GTM的工作在B2B的领域也被发扬光大了。

GTM本质上是一系列的营销活动，主要目的是把产品推向市场。GTM的计划可大可小，大到推出一款新产品或者把产品推向全新的市场，小到推广一个功能更新，都可以称作GTM。企业服务产品目前以SaaS形态为主，产品更新速度以周为单位，成熟的新功能GTM流程和方法，可以自家产品在激烈的同行竞争中不至于被埋没。同时，有效的价值传递，对于销售促单、流失用户召回、提升活跃度都十分有益。

大部分 B 轮左右的企业服务公司，很少会有超过两条产品线。所以，新产品的推出是非常低频的情况。大部分情况下，我们只是推出一项新的功能，或者将产品推向一个新的行业/领域。既然说是简单上手，那么我在后文中将主要讲新功能的市场推广。这基本上属于最小规模的GTM，但是大规模的GTM也无非是扩大计划的规模和影响，并无二致。

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PMF是GTM的先决条件

产品市场契合（PMF），是GTM工作的起点，是之后所有营销活动的基础。它的作用类似于“核心思想”，虽然并不会直接传递给客户，但它又无处不在。

PMF字面意思是产品市场契合，实际上是一个相对模糊的里程碑。因为PMF本身可以分为很多阶段：产品上线初期，要达到产品功能和用户使用场景的契合；之后，与之匹配的售后服务也要跟上；如何有效赋能售前，确保产品价值传递，也同样是PMF。总而言之，就是要在客户生命周期中都能匹配上你的产品。

PMF的价值不言而喻，没有为客户产生价值的产品，留存、口碑、营收都无从谈起。而实际上有研究显示“42％的创业公司没有解决有效的客户问题”。产品功能由需求而产生，但最终能不能满足用户需求是有待考量的。关于PMF，在此不展开讲，因为PMF本身就是一个非常大的话题了。PMF是一种理想状态，我们要做的是无限去趋紧它。

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产品上线初期价值点提炼

GTM的第一步，就是对即将上线的产品功能做价值点梳理。作为产品和市场之间的桥梁，产品市场经理所提炼的价值点将会作为之后市场传播的根基。这一阶段最为关键，如果此阶段的工作出现偏差，那么所有工作的方向也就错了。这一阶段，PMM需要对接的最多的，就是产品经理和用户。因为在新功能上线过程中，产品经理（和UI、UE设计师、研发）一起做了一个翻译工作——将用户需求翻译成可以使用的功能。而产品市场经理的工作，就是这个翻译工作的逆向——将产品功能翻译成市场/用户所理解和认可的价值点，并以此为基点进行传播。PMM充分参与PMF阶段，将会加深对用户的理解，对做好价值点提炼是非常有帮助的。

需要提炼的主要内容一般包括如下几点：

用户价值：新功能可以帮助哪些用户解决什么问题；商业价值：新功能能够帮企业用户产生什么价值；竞品对比：和竞品相比，我们的优势是什么；用户场景：这个新功能发挥价值的用户场景有哪些；

要总结出这些内容，产品市场经理需要做的事情会包括：

和产品经理沟通，了解产品产品的设计思路等；和用户沟通，尤其是需求来源的用户，以及通过灰度测试体验过功能的用户，了解他们对功能的具体体验；阅读PRD，了解用户场景；竞品调研，可以参考产品经理在功能设计阶段的产出，也建议PMM自己去体验一下；

当然，理想状态下PMM在产品的需求讨论阶段就应该介入，甚至可以一同去决定需求是否要做。而实际情况中，PMM属于市场体系，全身心参与研发是不切实际的，同时PMM的数量也不够，没办法参与每一个新功能的需求讨论。这些都是理论和现实的差距。同时，这个过程中如果产品团队有良好的工作习惯——完善的文档记录，PMM的工作将会简单很多。所以，如果打算设置PMM的公司，建议先规范一下产品设计开发的流程。

提炼出的核心价值点，可能需要市场部内部/公司高层/产品经理等多种角色的评审，评审流程即取决于功能的大小，也取决于公司的产品决策权。基于这一阶段的产出，就可以开展下一阶段的筹备工作了。

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内部赋能阶段

当你完成了上述的总结梳理工作，下一步就需要将这些信息在公司内部同步。尤其是销售/CSM等直接面对客户咨询的部门。市场内部的其他职能——如内容营销、活动运营等同学也是重点同步的对象。因为产品的核心信息将会有效地指导他们工作的方向（如内容营销的策略、活动的主题等）。同时，新功能的推广工作很有可能会需要他们的帮助，具体涉及到多少内部资源，取决于GTM的规模。但是养成同步信息的习惯，将会有效避免工作推广中出现抓瞎的情况。

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内容筹备阶段

GTM的主要目标在于让目标用户充分感受到产品价值，并提供反馈。所以上线前的筹备工作，会随着目标群体的不同，和产品功能的不同有所区别。比如说「导航栏」更新这样的小改动，对于拉新可以说没有价值，但是对于老用户来说却影响很大。所以会倾向于能够触达老用户的渠道，去准备相应的工作。总的来讲，对于目前的B2B企业无外乎要准备这些内容：

产品内引导，确保用户能够看到你的产品；微信推送，微信的文章可以详细的介绍新功能的产品、价值和场景等信息；EDM，邮件可以在用户分群的基础上，有针对性的发送。内容不用太长，最好设置相应的落地页；CSM/销售赋能的资料，小到话术、大到文档物料等都要准备好，才能保证公司内部的渠道的充分一致；活动，活动属于比较重的推广方式，一般小功能更新用不；

除此以外可能的渠道还包括短信、线上公开课、自媒体平台等多种渠道。总之，你的目的是让产品核心信息以「合适的」形式出现在「目标用户」的眼前，并产生「有效动作」。

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计划实施

既然是策略，那么就一定要落地。所以GTM的最后一步是计划实施。和所有其他营销活动的实施一样，注意时间点、确保完成效果、复盘就可以了。在这个过程中，好的PMM会成功整个推广项目的leader；而差的PMM，也要做到对整体方向的把握以及对各个环节的支撑，否则就是不合格了。

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明确的成功目标

这一点非常好理解，任何计划都需要一个成功的标准，GTM的计划也不例外。GTM的工作如何评估呢？可以通过过程指标和结果指标两方面来评估。

过程指标就是指你的微信阅读量、EDM打开率等，评估你的工作产生多少效果；结果指标是指对产品的最终影响，如新功能的活跃度是否有效提升、拉新效果等；

同样是功能上线，对于产品和公司的价值是不同的：有一些可能是业务增长点，偏重拉新；另一些可能是战略性的防御，重在竞品对比。具体每个公司数据监测的程度不同，KPI要求不同，在此不展开介绍。数据指标的监测本身也是一门学问。

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注意GTM过程中的坑

产品上线日期很容易延期，协调好推广和开发的排期并且实时同步非常重要；在新功能进行推广之前，对新功能的易用性和稳定性进行足够的确认。一堆bug的功能，推得越猛，对产品口碑的伤害越大；产品的上层信息一定要认真梳理，跑偏了后面工作就白做了；

最后，GTM的架构实际上十分复杂，可能还要包含定价、市场覆盖划分、渠道运营、销售管理等等。我所说的流程，只是针对普通的SaaS工具型产品的GTM简单上手。而真正的复杂情况，还需要针对具体问题制定详细而周密的计划。

总之，抛砖引玉，GTM的概念你也许是第一次听说，但太阳底下无新事，这些工作或许你早就有所涉及。把它单独拎出来，可能会更有利于流程化和标准化。

作者：袁林 SaaS 领域个人从业经验分享。