现如今，“敏捷”可以是指任何东西。渐渐地，它就**毫无意义了。很多企业已经对”敏捷“感到厌倦了，甚至有了抗拒性。

更糟糕的是，就像孔子说的那样：“当言语失去意义时，人类也就失去了自由”。在一些企业里，“敏捷”已经变成了某种“命令和管理”的化身。Kent Beck 一语道出了很多身陷其中的人的沮丧：

我在南非参加敏捷大会时，有人走过来对我说：“我们想**软件，但无法忍受这些敏捷仪式。我们只是想写一些程序而已，至于这样吗”。我不禁热泪盈眶……我们怎么又回到了 20 年前的水平了呢？

这个问题问得很好，这是一个非常重要的问题。他们还提出了其他一些问题，比如“我们将何去何从”？Ron Jeffries 最近提出了一个非常现实的可能性：

是时候尝试一些新东西了：**人员应该放弃“敏捷”了……我真的认为不管哪个领域的软件**人员都不应该再坚持任何形式的“敏捷”方法了。正如这些敏捷方法在实际当中所呈现的那样，它们更像是软件**人员的敌人，而不是朋友。

无论我们要去到哪里，我们首先必须承认的是，我们当中的很多敏捷实践者本身就是问题的一部分。正如 Pogo 对 Porkypine 说过的一句名言：“我们遇到敌人了，就是我们自己”（Walt Kelly《 Pogo》）。Martin Fowler 在 2018 澳大利亚敏捷大会上是这样说的：

将“敏捷工业综合征”强加于人，这绝对是一种曲解。我本来想说是“悲剧”，但“曲解”这个词更好些，因为在软件**中没有放之四海而皆准的东西。即使是敏捷拥护者也不会说敏捷可以被用在任何地方。关键在于团队如何去做。这是敏捷的一个基本原则。也就是说，如果团队不想使用敏捷方法，那么敏捷在这种情况下可能是不**的，而不使用敏捷方法是他们在某种扭曲的逻辑世界中做事的最敏捷的**。所以，敏捷并将其强加于人才是首要的问题。这是我们必须要反对的。

敏捷工业综合征、暗黑敏捷、虚假敏捷、僵尸敏捷……这些更糟糕。所以，一位企业心理学家朋友说：

敏捷是一种病毒，正在企业中蔓延。对于不断增长的阻力，你不应该感到惊讶。因为每当有抗原入侵时，抗体就会这么做。强加的敏捷看起来就像是入侵。因为业务转型“专家”对企业变化心理学知之甚少。一个很明显的例子：当你宣布某人为“Master”时，你意识到这样会带来多大的阻力吗？尤其是当他只经过为期两天的培训的时候！

我不敢告诉她的是，“教练”其实也只是经过两天的培训而已。最近，我还听到有一位“教练”问我：“要做好敏捷，必须要有一个非常好的项目经理吗？”

“是的，一流的项目经理、迭代经理、Scrum Master，不管你怎么称呼他们都好，他们一般说话温和，但手里握着一根大棒（美国总统罗斯福，提倡大棒政策，即以**为背景推进**）！”

我再次热泪盈眶。

我的一个客户在研究了认证领域的业务后，创建了自己的认证系统。数十位 Scrum Master 和产品经理自豪地在他们的**里展示它：Agile Yahoo。

我们将何去何从？

内部策略——在敏捷世界的内部

内部策略是一项广泛而全面的策略，或者说是一项具体的计划，甚至是一项简单的管理内部事务的原则。

在这个敏捷爆发的年代，先让我们来澄清一下“Agile agile agile”的含义。

一个简单的原则：任何形式的“敏捷”都必须显式或隐式地参考敏捷宣言的 4 个价值观和 12 条原则，必须包含敏捷“线索”。

我们必须回到未来，回到根本，回到基础。敏捷需要被重启。“敏捷”团队应该定期回顾敏捷宣言和 12 条原则：敏捷意味着什么？我们实践得如何？我们如何才能继续朝着这个方向前进？

它的部分含义是，如果想要让“敏捷”实践**敏捷，就必须不断地做出**。“简单即要素”（12 条原则之一）就是一个敏捷“线索”，我们必须喝下自己的“酷爱”饮料（意思是自己对自己负责）。

Dave Thomas 说，这是这么简单：

找到自己的位置。朝着目标迈进一小步，基于你所学到的东西**自己。然后重复这一**。

类似地，Alistair Cockburn 博士的“敏捷核心”是一种基于简单框架的不可知论方法：协作、交付、反映和改进。Joshua Kerievsky 的“现代敏捷”基于四个简单的原则：让人**优秀、把安全作为先决条件、快速地试验和学习、**地交付价值。

外部策略——敏捷世界之外

外部策略是一项广泛而全面的策略，或者说是一项具体的计划，甚至是一项简单的管理外部事务的原则。

在这个敏捷爆发的年代，让我们第二次来澄清一下“Agile agile agile”的含义。

当敏捷实践者这个群体开始驶向其他领域时，不可避免地会发生文化冲突。

早期的敏捷探险就像是炮艇**。我们对项目管理领域的征服已经接近完成。

现在，我们**到一些奇怪的新领域，比如人力资源，并遇到了企业心理学家，他们的资历比我们还高。

那么我们的外部策略是什么呢？我们把自己看成是掠夺者还是商人呢？

我们要**惕一种天真的、最终会导致自我失败的殖**义心态，这种殖**义假定了一种优越感，即认为当地人为了他们自己的利益和我们的利益，需要接受我们的文化“入侵”。

我们也要**惕我们自己的同化，就像曾经可怕的维京人消失在传说的迷雾中一样。例如，我是众多敏捷学家中的一员，他们正在将敏捷与积极心理学、欣赏式探究和以解决方案为重点的简要治疗方案相结合——参见我的一篇有关以解决方案为重点的敏捷的文章。与此同时，越来越多的“敏捷者”完全放弃了“敏捷”，因为他们已经完全融入了其他世界。

我们的外部策略不是朝着一个大熔炉，而是朝着一个什锦沙拉的方向努力。

下面的冲突解决矩阵很好地演示了这种方法。我们的立场不是竞争（敏捷赢了），也不是要屈服（敏捷输了），而是要协作（业务赢了）。

这是美第奇效应（Medici Effect）的一个例子。2006 年出版的《美第奇效应》（The Medici Effect，作者 Frans Johansson ）对我的思想产生了**性的影响。“美第奇效应”这个名字源自 14 世纪的一个引发了欧洲文艺复兴的意大利家族，指那些在不同学科、文化和行业领域发生的“大**”碰撞中迸发出来的突破性思维和颠覆性创新。这个想法引起了我的共鸣，因为我从小就喜欢做大**实验。

美第奇效应回答了一个我偶尔会被问到的问题：为什么我很少参加敏捷活动？敏捷社区其实是很重要的，但美第奇效应让我不断地超越我所知道的人和事的边界。我很快发现，对于我来说，我所**的启迪和突破更多地来自与军官、宗教领袖、诗人、哲学家、生物学家和心理学家的互动。我一生当中的大部分工作是把这些相关的（有时是不相关的）学科之间的点连接起来，并尝试不同的工作**。

结论

跨学科研究、原则和实践是敏捷的未来。只要我们想要继续使用“敏捷”这个名字，就必须追根溯源。请不要再空谈“Agile Agile Agile Blah Blah Blah”了。

作者简介 Maurice Mo Hagar 是美国的一位企业敏捷教练，之前曾担任 CIO 的职位。他帮助全球 60 多家财富 500 强企业加速组织变革，提升绩效和产出成果。他的专业领域包括敏捷、解决方案焦点、战略预见和设计思维。