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华为的道术合一

现在很多企业学华为文化，还有很多学稻盛和夫的敬天爱人，也有学阳明心学，这些都是在道的层面拼命学习，但是最后都做得不好。

回到中国那句话叫做道可道，非常道，这就变成了只能意会，不能言传，没法落下去，怎么办呢？

这就要道术合一了，当年华为引入IBM的时候，IBM给华为讲理念、讲原则，讲完了以后，马上就告诉你怎么操作执行，这点非常重要，否则你给我讲华为文化有什么用，没法落地，你跟我讲业务流程怎么弄，我不知道怎么做。

有一家企业开始向华为学习以奋斗者为本，但是他们公司的分配制度是变相的大锅饭，也就是干好干坏一个样，奋斗不奋斗无所谓，关键是不奋斗靠关系的可能收获更大。

还有一家企业，需要建立责任心，最后谁都不愿意担责任，我把他们公司的考核激励制度拿出来以后，发现他们的整个KPI考核全部都是扣分项，犯重大错误扣十分，犯一般错误扣三到五分，犯微小错误犯扣一到两分，最后发现只有一种人可以得满分，就是啥都不干，这时候谁愿意当担责任，谁担责任谁倒霉。

这就是道和术取反了，我经常强调道和术要一致，韦尔奇说过一句话非常棒，他说看一家公司的考核激励制度，你大概就知道这家公司的文化怎么样。

也就是说，考核激励制度是一家企业文化最直接的体现，比如你要讲团队精神、团队奋斗，那你必须有团队考核，再有个人考核，如果你全部都是个人考核，你就没有什么团队精神，因为大家奔着利益去的。

比如你讲长期主义，那你的指标就不能全是短期的收入和利润指标，很多企业讲以奋斗者为本，最后却是大锅饭文化，所以你的考核激励制度，对你的企业文化产生重大影响，如果你的文化定了，一定要跟考核激励作一致性审核。

最近就有公司让我们对他的考核激励制度做重新的调整，让考核激励制度都跟他的文化一致，这里的一致是动态的，比如华为原来的股权制度，就是鼓励长期奋斗，但是股权制度实施长了以后发现，有一帮人开始躺赚了，躺在股票上数钱，不用艰苦奋斗了，反正工资和奖金你不给也无所谓，都是零花钱，只要分红，分红是只要大家干好就行，我干好不干好无所谓。

这时候华为一看不对，以奋斗者为本不能改，要改是长期激励制度，所以华为立马推出两大举措，增加TUP,这个TUP是中短期的，然后让年轻人和奋斗者能够获得，TUP的钱从哪来？从股权分配来，这样他就摊薄了股权分配的制度，同时再把股权制度动态化，就是一旦你不行了，那你可能要退出股权激励制度，一定不能让制度违背他的价值准则。

所有制度都要跟价值准则一致，比如华为干部选拔叫德才兼备，以德为先，也就是意味着你的价值观认同不了，你在华为干部这条路上就没戏了，专业路上还能发展一下，只要你别触碰底线，但是干部这条路直接给堵死，所以你想在华为当干部，就必须真正践行华为的核心价值观，没有别的选择。

我觉得很多企业没有，很多企业只要能力强就可以当干部，这个你一定要考虑，因为这样会很危险，他会把队伍给带坏，这是很麻烦的，这些东西加在一起，形成一个非常好的文化体系。

底薪+提成

我再举个例子，比如很多公司的销售都是底薪+提成，但是底薪+提成在创业的时候没问题，华为刚开始也是用这种模式，但是华为过了创业期，马上就否定了底薪+提成，因为他发现底薪+提成的几个BUG，跟华为的长期奋斗不一致。

比如他讲究团队协作，但是个人提成讲究单打独斗，再一个就是华为讲究长期奋斗，而个人提成讲究短期效应，我们都知道越大的客户开发周期越长，如果这个客户要开发两年，你让他拿底薪，他绝对不干，因为他觉得我两年还不知道是怎么回事，等到花儿都谢了，老子不干了，他一定搞短平快的客户，也就是战略性客户没你的事，你们公司不用谈战略性客户。

还有很多营销需要团队协作，团队协作也没事了，因为你一跟我协作，我就要给你分钱，这个东西很难分，因为没法量化。

还有第三个，我希望你带队伍，你是营销高手要带人，不能你一个人干，而且你干得好了，可能还要到更艰苦的地方去，更重要的地方去，这时候麻烦了，我带徒弟怎么算钱，我俩怎么分？这里一堆矛盾出现，所以这种制度是不能长久的。

那么华为度过创业期马上就把它改掉了，怎么改？两个套路，第一、逐渐地改，就是原来底薪+提成我不变，我原来是所有的变动薪酬都是底薪加提成，我现在改一下，只拿70%和80%是底薪，剩下的20%-30%我开始加入其他指标，比如说人才培养、团队协作、战略性客户的开发，这里的战略性客户开发我要单独给权重和重奖，这样就把这个东西解决了，当底薪+提成的比重只要调到50%之下，其实已经是综合激励了。

第二、直接做综合激励，比如客户满意度占40%，回款口径的销售收入占40%、组织贡献占20%，当然这个不是固定的，根据不同的岗位和不同阶段的需要，建立不同的指标体系，最终形成考核激励机制。

这样既鼓励了团队协作，又鼓励了长期主义，所以必须要道术合一，这一点如果做到了，你公司的文化践行一定会更好，价值观一定会更正，当然公司也一定会更加强大！

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