这就涉及到一个问题：生鲜产品，是不是社区团购的核心品类？

在这其中，各家观点其实不尽相同。

有业内人士对《灵兽》表示，由于不同于过去的电商团购，社区团购的场景是锁定的，用户是锁定的，生鲜是真正的刚需产品，而且最容易打动目标客群。

也就是说，虽然社区团购也有其他商品组合，但是须知，在零售渠道和平台多元化的今天，其他品类都更容易找到替代方案，而刚刚起步不久的社区团购在选品和供应链两个环节未必有优势。

“至于所谓的方便性，买一袋20斤的大米或者一床被褥，究竟是在电商平台下单配送上楼方便，还是去宝妈那自提自己背上楼方便，一目了然。”该人士表示。

不过，在《灵兽》采访中，也有不少业内人士表达了另一种相似的观点：生鲜产品只是引流产品，非生鲜类的、计划性品类才应该是社区团购接下来发展的核心品类。

从事社区生鲜的创业者林木在接受《灵兽》采访时表示，社区团购在短期以极低成本，快速获客的主要原因，其实是以新奇特的产品，也就是所谓的“爆品”拉动销售，达到用户数量、营收等方面的增长。

但长期来看，由于需要不断地挖掘新奇特的产品，因此，这部分产品的供应链就不能得到沉淀。

所以，对于多数社区拼团公司来说，首先，主打新奇特的产品供应链不能长期得到沉淀。其次，真正对高频高动销的，满足一日三餐诉求的是蔬菜和肉品品类，社区团购在短期内并不能满足。

因此，在林木看来，在生鲜零售赛道里面，即时性的需求，特别是在菜品肉品，以及一部分要通过冲动产生消费的水果等日常消费的品类，其实应该通过实体门店进行满足和交付。

而社区团购应该解决的问题是，通过团购把计划性的品类塞到用户家里。

一位业内人士对《灵兽》表示，用生鲜作为钥匙，结合多品类的消费，打穿消费者的钱包份额这件事在社区团购上已经出现了。

在他看来，生鲜是流量切口，本来就有季节性，因此公司没必要长期花费脑力和人力去做这件事。他更看好生鲜占比相对较低的社区团购，因为这一社区团购真正具备了通过生鲜带动其他品类打穿消费者钱包份额的能力。

“如果今天卖猕猴桃，明天卖蓝莓，就这没戏了。”上述业内人士坦承道。

在这种分析框架中，生鲜更像是打先锋的角色，然后切入其他品类挣钱。

其实，生鲜是否是核心品类这一问题的实质，其实与这样一个问题相关：社区团购到底是一个独立的商业模式，还是一个线下店的插件？

某投资机构的消费零售行业负责人告诉《灵兽》，他也曾一度认为社区团购只是一个插件，社区的线下门店都配上到店自提，就是一个社区团购。

但有三个数据让他改变了看法。

第一，在头部社区团购里，很多公司都已经有了500个，甚至1000个群。

换句话说，这些社区团购平台进入500个小区，甚至1000个小区的时间都非常短，而这个数量已经超过了今天中国大多数线下社区生鲜店或便利店品牌的门店数量。

与线下生鲜店相比，在数量上的爆发力方面，显然社区团购做得更好。

第二，在老客频次方面，一些社区团购公司的老客频次能达到到八次或八次以上。而线下生鲜店的正常购买频率则在四到八次左右。

也就是说，今天社区团购能为消费者提供的需求，不是一次性的需求。

第三，目前头部社区团购公司的生鲜销售占比在60%以下。如果再延伸出去，其实社区团购的一个群，就可以控制一个社区的非快消或者快消商品的销售。

以纸巾为例，比如社区团购公司在小区微群里发起大件纸巾拼团，一旦小区居民购买后，这些居民在一段时间内，都不会再有购买纸巾的需求。由于社区团购公司掌握了购买数据，等到居民的纸巾快要使用完时，该公司就又可以在群里发起纸巾团购的预热活动。

“其实一些家庭大件，是能够控制住社群消费的节奏，这也就是社区团购最具有想象力的地方。”这位投资人表示。

（三）

在《灵兽》看来，目前以微信为载体的社区团购，要想主流化、成为一个独立的商业模式，有一个前提，那就是要建立良好的品牌认知和渠道信任度，拥有稳固的流量。

社区团购吸引资本和创业者蜂拥而至的原因之一，在于它可以快速获客和快速裂变。而这背后，则是通过微信群和熟人社区，其流量可以实现精准对接。

但是，随着社区拼团的激烈竞争，这些流量对于一家具体的社区团购品牌来说，是否是真流量，值得探究。所谓真流量，就是社区团购群里的流量能否真正在某个渠道固定沉淀下来。

林木告诉《灵兽》，自从上线了社区团购业务后，他发现，低成本获得的流量，暂时看起来是一个非常好的红利，但是问题是这些流量不属于任何人。

他举了两个例子来说明这个问题。比如通过夫妻店建群，社区团购平台向夫妻店供货，但你会发现，夫妻店的群里，既会卖社区团购品牌的产品，也会卖自己家的土蜂蜜、土鸡蛋。

第二个例子是，目前，在社区团购市场竞争激烈的城市，已经出现当年百团大战打价格战的态势了。

比如拼团裂变，一个小区可能有十个群、十家社区团购品牌入驻，大部分的小区居民会选择十个群都加入，然后看谁家的商品性价比最高，价格最合理，再买谁家的商品。以鸡蛋这一常见品类为例，一个群里的十只装鸡蛋卖9块9，另外一个群里的十只装鸡蛋只卖6块9，那么小区居民一般会购买6块9的鸡蛋。

“但是，当线上社区团购激烈竞争之后，你会发现最后出来的大部分商品，光看它们的定价，就知道已经不太赚钱了。”林木解释道。

也就是说，社区团购以价格作为纽带，但是，价格并不能成为核心竞争力。

林木总结说，其实整个生鲜的零售，有两条线：产品线和服务线。社区团购做的是产品线，提供性价比更好的产品，但是它搭载不了服务，服务只能靠门店实现。在他看来，线下门店是流量汇集的枢纽，并且能在这个枢纽里持续输出服务。

一位接受采访的投资人则告诉《灵兽》，要把流量变成真正的流量拼团裂变，最后比拼的还是产品力。“这个命题其实可以往后退一步来看。”他说。

对于小区居民而言，相当于他们现在有5到10个同质、同量或者类型相似的供应商，但其实再往后退5年、10年，这件事在线下门店本来就是存在的，那些超市、卖菜的店，老婆店，本来就是一个多供给的过程。

也就是说，每个社区都不止一个社群，社区团购需要满足不同的需求，有的是纯粹的省，有的是性价比。

“比拼的还是产品力。买两次就知道了，到底物流怎么样、品控怎么样、东西好不好？消费者不会给这些初创的社区团购公司那么多次机会。”这位投资人对《灵兽》分析道。

（四）

要想做到好的产品力和服务体验，供应链和IT信息系统建设是绕不开的两个点。而如何建立一个长期稳定的供应链，对于几乎所有社团团购而言，都是一个难题。

以生鲜举例，生鲜零售原本就是一个区域化的生意，也是一个区域化的供应链。

而在全国布局，最大的问题是会有一些供应链不能复用。比如在南方市场售卖好的商品，在北方市场就不一定会被消费者接受。

事实上，很多理论上的效果，在实践当中可能产生不一样的状况。

比如规模增长，从理论上来看，供应商应该会更贴近社区团购品牌，满足品牌的需求，但在实际中，往往会出现的情况是，规模大后，供应商反而会更紧张。因为规模增长、交易金额增加，也意味着商家违约风险的增大。

林木用了一个形象的例子来说明这个问题。

比如有一个客户，他每天向鸡蛋供应商要200框的货，但突然有一个客户，一天向这个供应商要2000框鸡蛋。这个时候，供应商一般会拒掉2000框的客户，因为他如果满足2000框的客户，就满足不了老客户的200框。对于这个供应商来讲，每天稳定的200框对他的诱惑远远大于突然出来的2000框，他更需要每天稳定的量。

“我们得稳一点，先把自己的供应链做好，然后让流量被教育完，再去收割，因为群已经在那了，不是你的就是别人的，就是最后有能力的人去收割这些群。”林木对《灵兽》表示。

不过，有业内人士对《灵兽》表示，规模增长、供应商反而会更紧张的问题，在线下实体零售也一直存在。包括水果连锁店也是这样，苹果量太大，反而拿到的货不是最便宜的。

也就是说，这个问题如果是真问题，相关品类的所有渠道玩家都一样。换句话说，即使供应链很强的品牌，在社区团购模式里，不一定会做得好。

“因为整个商业的逻辑变了，要服务的对象也变了。所以，过去它的供应链强，不一定在这里有先发优势，只能说犯的错会少一些，跌倒次数会少一些，但跑的速度不一定会快。”这位业内人士说道。

不过，他也表示，供应链建设、IT信息系统建设都是必做的事，而且做不好就是大坑。

一位社区团购创业者就对《灵兽》透露，即使做得比较大的社区团购，在供应链和IT信息系统建设上也会遇到许多坑。

该人士举例道，一些社区团购拿了融资后会进行全国撒网和布局，“虽然到处布局，但哪里都没有密度。比如刚拿了融资的一家社区拼团企业，已经拓展了上万个小区，日均只有10万单。这意味着每个小区每天只有10单。你会发现订单密度上不去，其实很多点位都是亏损的。”

此外，也会有一些规模较大的社区团购平台，在IT信息系统还没搭建好的时候，就做起了团购业务。比如，在前台可以通过微信小程序下单，但其实在后台，都是靠社区团购的员工人工操作，手工录单。其风险在于，一旦单量增大，平台就会出现错送漏送等问题。

因此，对于一些拿到融资的社区团购公司而言，加速布局的同时，投入资金用于供应链建设和IT系统建设也是必不可少的环节。

这些社区团购公司通常的做法是，进行源头采购，采购人员直接去工厂、产地验货，保证商品品质；搭建软件系统以及自有的仓储物流，建立区域中心仓、冷链城市仓，以及冷链运输体系。

当然，在这个过程中，如何布局就显得尤为关键。

例如，十荟团就搭建了一个覆盖华北和华东的现代化区域中心仓，十几个城市的冷链城市仓，以及现代化的冷链运输体系。根据铅笔道报道，目前十荟团的打法是，以二线城市为主，并在周边建立卫星城，通过“城市圈“模式把区域的规模做大，从上游产地拿到更低的价格，使供应链成本进一步降低，城市之间形成更好的协同效应。

通程蜂乐乐董事长欧海军告诉《灵兽》，在通程集团搭建的社区新零售平台“蜂乐乐”正式上线前，除了搭建IT信息系统，他们还也会对小区点位进行提前规划。比如在集团的物流中心附近选择点位，把整个流程和模式跑顺之后，再拓展到其他的区域。

“你不能说开一百个团，分布在整个长沙的不同角落，物流成本肯定很高。但是假如100个团集中在某一个区域，或者两个区域范围内，物流成本就会降低。”在欧海军看来，做社区团购一定不能盲目贪大，一次就铺一两千个点。必须按照自己的规模和节奏，一条线路、一个区域去逐步推进，只有这样，才能做到成本最低，效率最高。

换句话说，即使社区团购品牌在有区域化供应链能力的地方，也要重新做密度，做好物流规划。

（五）

大坑不少，怎么样才能真正让社区团购品牌杀出来？

“还在于产品力和执行力。”一位投资人对《灵兽》说道。他用爬山举例，所有社区团购都在爬山，但谁能爬到山顶，需要什么样的素质？“执行力就是你的速度。大家都快，你要慢，那你就丧失了资本的支持，丧失了曝光度，很难做。如果大家都快的情况下，你又不能出错，就是拼产品力了。”

这位投资人指出，在看社区团购时，他也会比较关注社区团购的产品定位。

事实上，一个社区同时存在好几家社区团购的状况已是常态。而这些社区团购所要解决的问题并不相同，有的主打性价比，有的会打低价。

在他看来，最根本的问题还在于，这家社区团购能不能明白，它打穿的是哪个用户群，并最终让这个用户群的信任落到社区团购的渠道上。

“找准你的用户，反复满足他们的需求，让他们对渠道产生极大的信任就够了，那这个流量自然就是你的。”上述投资人解释道。

通程蜂乐乐董事长欧海军告诉《灵兽》，蜂乐乐的用户定位是20~40岁追求品质生活的快乐宝妈（互联网新生代家庭女主人）。因此，在商品差异化方面，蜂乐乐主要以严选健康、安全优质商品，主打品质水果、进口食品、海鲜等。

另一方面，社区团购是不是能真的是结合场景打穿用户钱包份额，这始终是一个大问题。

在上述投资人看来，打穿钱包份额分两点：第一就是频次。第二就是订单密度。

比如，社区团购平台在每个社区的老客频次能够做到8次左右，每天在群里卖得很多产品无论是价格还是品质方面，都能做到极致，有足够的订单密度，那么，这个社区团购平台就能活下来。

“频次、客单，做点速度，这个点的爬坡期我们都会看，爬坡爬得慢，就说明产品切得并不准。当然，单位经济模型肯定要算的，然后单位经济模型需要给他留一个安全边际。在竞争的情况下，你每天能出去打仗吗？你不竞争就赚一个点，那一竞争的可能就亏钱了。”上述投资人对《灵兽》解释道。

为了在社区零售领域成为有足够竞争力的品牌，通程蜂乐乐董事长欧海军对《灵兽》表示：“除做好供应链管理、提升运营能力与消费体验外，通程‘蜂乐乐’还将用创新引领的‘社群团购+社区小店+社交微店+社区养老中心’相结合的商业模式重构社区新零售模式。”

他还谈到，通程蜂乐乐在重构社区新零售模式的同时，还将通过孵化1000个社区电商供应链品牌、引爆1000个社区电商的爆款商品、培育1000个单城市社区合伙团长等“3个千计划”来开创社区新零售生态。

在《灵兽》看来，如果一个社区团购公司肯在供应链、IT系统建设以及产品力等方面下功夫，还是有可能获得稳固的流量。

（六）

如果做一下预测，《灵兽》认为，未来社区团购的发展主要有以下几个点：

首先，从品类结构来看：

生鲜方面，社区团购的生鲜品类是引流产品，但需要更为精细化的运营。同时，社区团购确实让生鲜行业有一次新的突破口。

但需要拓宽品类，注重打造差异化产品，提高小区居民在非生鲜类的计划性、带包装的商品上的消费占比。

其次，从布局来看：

社区团购依然是一个渠道下沉的生意，会继续在二三四五线城市发展。其次，社区团购是一个区域性生意，社区团购会在在某几个区域跑出龙头企业，再反过来收割其他社区团购品牌。

第三，从发展形态来看：

一方面，社区团购可以是线下社区生鲜零售店的补充模式。如前文所说，通过团购，把计划性的品类放到用户家里。即时性的需求，则通过线下实体门店去满足。

另一方面，社区团购也可以作为独立的业态发展。

它会变成一个社区采购的有益补充，是一个竞争力很强的解决方案。

第四，从竞争力来看：

当下社区团购比拼的更多是执行力和速度，但还是会和生鲜电商、线下门店一样，回归到产品力、供应链、IT以及人员管理等基本功的竞争。在这其中，产品力是比拼的核心因素。

此外，在《灵兽》传媒创始人陈岳峰看来，非生鲜类商品、计划性商品是拼团在完成第一阶段的建团，以及通过生鲜爆品引爆，在消费者心中建立认知、核心形象之后，下一个必须要突破的瓶颈。

如果突破不了这个瓶颈，就意味着社区团购未来的持续性和增量空间的想象是非常有限的。