企业创新的例子有哪些?

1、宝洁公司人才激励制度，当代企业的竞争正在由 资本主义 向 人本主义 和 知本主义 演变 ，得人才者得天下 。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。

2、在中国北京，乐视以“平台+内容+终端+应用”的生态系统，与夏普、高通、富士康等强强联合，打造全球首款4核1.7GHz，全球速度最快、最高性价比的智能电视——乐视TV 8226;超级电视X60。乐视成为全球首家推出自有品牌电视的互联网公司，标志着互联网模式，正式杀入电视领域。

3、华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 华为成功的秘密就是创新。

4、京东这种创新网络营销模式对传统营销模式来说是一个巨大的冲击，随着经济的发展，网络的普及，京东在某种意义上来说是一种先进的营销模式，更符合先进生产力的方向，先进文化的方向，中国人民的利益。京东之所以能够以这种姿态面向消费者得益于它产业链的高效整合。

5、交大铭泰（北京）信息技术公司，在香港创业板成功上市。7年来，为适应客户和市场的需求，何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念，公司名称也因资本的介入而几次变化。

6、优衣库创始人柳井正的“怪想”，他认为服装出来高价且质量一流的名牌货和廉价低品质的非名牌货外还应该有价实、质优、又有时尚感的服装。正是这一独辟蹊径的想法及后来一系列的奇思妙想，使得优衣库跻身服装市场并且站稳脚跟、飞速发展。

从创业小公司到大公司的组织架构变化的案例分析

从创业小公司到大公司的组织架构变化的案例分析

组织架构可分为公司股权结构和内部组织架构，两个架构都是为商业目的服务。

下面以刘备、关羽、张飞三人的创业经历为例，做一个简化模型供参考（示例而已，不必当真）。

第一阶段：开始创业

公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始创业，设立“刘皇叔公司”，主营消灭黄巾军业务。

（一）股权结构

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（二）内部组织架构

三位创始人都是又当将军又当兵。

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞

(2) 执行董事：刘备

(3) 监事：关羽

(4) 总经理：刘备

(5) 部门：不好意思，没有部门可分。

其实小公司开始都是一个idea。而很多时候，我们都知道这个idea，但是没有把它给或写下来。当它成为白纸黑字的时候，很多事会自己fall into place（比如处理事情的程序什么的）。

第二阶段：天使融资，解决生存问题

第三阶段：A轮融资，验证商业模式

公元201年，刘表等投资人对刘皇叔公司进行了A轮投资，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资金，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。

(1) 刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室。

(2) 从人员配备上，刘皇叔公司招兵买马，吸引了诸葛亮、徐庶等人才。

(3) 为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持。

(4) 商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路。

(5) 投资人要求任命一名董事，所以必须设董事会了。

第四阶段：B轮融资，占领市场

公元208年，刘皇叔公司的商业模式初见效果，孙权等投资人对刘皇叔公司进行了B轮投资，所投资金主要用于刘皇叔公司占领市场。同年，在孙权等投资人的支持下，刘皇叔公司取得赤壁之战的关键胜利。

(1)诸葛亮等核心员工的\’期权成熟并行权，成为公司股东。

(2)B轮投资人也要任命一名董事，所以董事会要扩大规模。

(3) 刘皇叔公司下一步的目标是稳定荆州市场，并进一步占领益州市场。

(4) 作为对关键员工的激励，刘皇叔公司与关羽合资成立荆州公司，关羽的出资实际是刘皇叔公司代为出资的。

第五阶段：C轮融资，为上市冲利润

公元211年，刘皇叔公司又迎来C轮投资人刘璋等，刘璋将刘皇叔公司引入益州市场。 公元214年至219年，公司占领并进一步稳固了益州、汉中等市场，利润大好，上市指日可待。

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关于企业创新的例子_成功的企业创新案例

企业创新的核心是技术、产品的更新换代。以下是我为大家整理的关于企业创新的例子，欢迎阅读!

关于企业创新的例子篇1

二战胜利后的1945年，沃尔顿从军队复员，他在阿肯色州的新巷小镇租下一个店面，开始经营自己的第一家零售店。在50～60年代，沃尔顿把自己名下的ben 连锁分店拓展了15家，成为业绩最为突出的分店。

1962年，沃尔顿觉察到拆价百货商店有着巨大的发展前景，但ben 总部却否决了其关于投资拆价百货商店的建议。为了把握这千载难逢的机会，沃尔顿决定背水一战，以全部财产做抵押获得银行贷款，终于在同年 7月创办了第一家拆价百货商店 沃尔玛，并获得了巨大成功。

在这次历史转折中，首先企业家必须富有远见，能发现其他人忽视的商业机会。其次，企业家必须具备不断突破自我的创新精神。当时的沃尔顿，已经拥有15家ben 连锁分店，如果是常人很可能选择安安稳稳地过日子。但他并没有满足于现状，而是不断突破自我，追求新的成功，尤其是在关键以全部财产做抵押去获得贷款，破釜沉舟、背水一战，终于使新事业得到顺利地开展。

关于企业创新的例子篇2

谷歌公司。谷歌是我们这个时代中的科技巨头之一，谷歌的前身是由两位大学生拉里 佩奇(Larry Page)和谢尔盖 布林( Brin)创办的搜索引擎Back Rub。他们在1997年注册了域名 ，出自于数学术语 ，意为10的100次方。

1998年的8月，谷歌公司从Sun的创始人之一安迪 贝希托尔斯海姆(Andy )那里募集了100，000美元的资金。此后不久，谷歌在美国加州注册成立。最初的工作地点是在车库，佩奇和布林所设计产品的能够返回相关搜索结果的不同寻常能力开始引起大众注意，也开始出现在诸如《个人电脑》等杂志上。据说他们能够赢得青睐就是因为他们的产品要比强大竞争对手的搜索引擎强上太多。

关于企业创新的例子篇3

爱蒂宝( )。1999年，花店店长塔里克 法里德(Tariq Farid)提出玫瑰和野花花束替代品的想法。他对水果的热爱促使他创办了爱蒂宝，并且运用自己关于花卉配送行业的知识来将相同的理念带进了食品行业。

此后不久，爱蒂宝的一块业务 广告 牌在交通繁忙期吸引了克里斯 戴尔马吉欧(Chris )的注意。他与法里德进行联系，商议将自己的店铺变成特许经营商的可能性。第二年，戴尔马吉欧就在波士顿自己家附近开设了第一家爱蒂宝。在随后的几年里，戴尔马吉欧、法里德以及他的兄弟卡姆兰努力工作将爱蒂宝发展成在全国范围内出售特许经营权的企业，为了满足需要，他们有时需要连轴转地进行工作。

关于企业创新的例子篇4

亚马逊。当杰夫 贝索斯(Jeff Bezos)受到一篇关于商业网站未来的 文章 启发而创办亚马逊网站时，互联网还是新生事物。贝索斯列出了一张在线销售前景产品清单，并且最终选定图书，就是因为低廉的价格以及各式俱全。

在两个月的时间内，贝索斯位于车库的公司的每周销售金额是20000美元。与 其它 许多科技公司不同的是，亚马逊在九十年代末的互联网泡沫破灭中得以幸存，并且业务慢慢增长，除了图书以外，电影、音乐也开始在贝索斯 最具前景的产品 清单中出现。

关于企业创新的例子篇5

星巴克。一杯咖啡一度是你在咖啡厅或是路边小餐馆吃早餐时的标配。你经常支付不到一美元来享受这份特权，而你的选择也通常仅限于黑咖啡、加糖或是加奶油。星巴克彻底改变了名牌咖啡这一概念，于1971年在西雅图开设了第一家店铺。

10年后，霍华德 舒尔茨( )首次尝试星巴克咖啡并且留下了深刻印象。虽然需要满世界的出差，但是在意大利咖啡馆的经历赋予了他灵感，并且想要将相同的社区意识带回到美国的咖啡馆中。1987年，他将投资者聚集到一起买下了星巴克，逐步将它发展成全球性企业。现如今，星巴克在65个国家中开设了超过21000家店铺。

对于任何小型企业而言，创新和时机都是成功的核心。虽然不是每个人都会取得这种命中注定的成功，但是有了正确的构想并且获得了足够的支持就是非常棒的，企业家能够获得出乎意料的成功并将构想转化成一家长久的企业。

创业企业创新成功的若干关键因素

一、企业要有富有创业精神的企业家领航带路

创新尤如逆水行舟，不进则退。在商海中，惟有富有创业精神的企业家敢于和善于逆水行舟。熊比特讲，企业家是企业的灵魂，就是这个道理。富有创业精神的企业家能够把握机会，审时度势，屡败屡战。即便企业规模已经很大了，市场占有率已经很高了，他们也不会忘记自己企业还处在创业阶段。近年来，我国不少高技术创业企业能佳绩连冠，重要的原因之一就是因为他们有富有创业精神的企业家领航带路。

二、需要掌握 核心技术 和 根部技术

企业是否掌握创新需要的 核心技术 ，是否拥有技术的所有权，决定着创新的成本与效率，进而决定着在市场中能否取得成功。国外软件能在中国很快汉化，关键就在于不少企业掌握了软件汉化的核心技术。如将企业创新需要的技术分之为根部技术、树干技术、树枝技术、树叶技术，在技术链中，企业掌握的是否是 根部技术 ，决定着企业产品的市场覆盖面，进而决定着企业的市场占有率和利润率。Intel公司之所以能横行全球市场，就在于他掌握着最先进的芯片技术，而芯片技术是制造计算机的根部技术。

三、要拥有掌握核心技术及根部技术的人

高技术创业企业创新需要持续的技术支持。技术最终是由人掌握的。因此，是否拥有掌握核心技术及根部技术的人，就显得十分重要。联想个人电脑、方正排版系统能风靡中国市场，与他们拥有掌握本产品领域核心技术及根部技术的人有着重要的关系。相反，一些企业上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技术及根部技术的人，往往是一个重要原因。

四、企业内部要建立有效的激励机制

成功的企业创新案例

从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。

一、 英特尔：应用外部资源

英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。

上图描绘了英特尔的探索性研究方法。整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。

英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。

英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。

二、 思科：并购实现整合

思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。

一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。

思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。在思科，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。

对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。

就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。

三、特斯拉：开源与企业创新联盟

特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗？

特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。 因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。

2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的手段。

因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。

所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open 的联盟机构，当初三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。

正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。

四、赫芬顿邮报：读者变为记者

《赫芬顿邮报》(The Post)号称“互联网第一大报”，2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网站，创办于2005年。2011年1月，它的独立访问量是2800万，接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量，这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元，在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀。

像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。2008年美国大选，《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给50到100名“公民记者”，每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人，UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来。

《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的许多内容，每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳柏瑞蒂(Jonah )认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。

这种所谓“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者，在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。

总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借鉴，还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了。

五、海尔：搭建开放创新平台

在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。”

仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无不是开放式创新的产品。例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。 空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷。

在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来。基于此，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。

海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享。目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。

六、乐高：分布式共同创造

乐高创意平台(LEGO IDEAS)于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明(通常提交的方案是需要非常详细，包括图片、说明)。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10,000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止，该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。

乐高也积极和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的机器人玩具，一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点子。

自此之后，乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索，同时也成立乐高的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，现在已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。

乐高也建立了“ by me”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过顾客票选，胜出的.概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。“ by me”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个月降至9个月，同时也大大的提升顾客的满意度。

同时，乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新模式的典型代表。

七、三星： 加速器、投资和收购

开放创新，将会是开放软件后，另一个改变世界的力量。自从三星将开放源码做为软件经营的主要战略后，现在又更进一步，在硅谷设立开放创新中心( Open )，藉此打造更大的人才平台。

三星的开放源码战略，仍至于开放创新中心，都围绕在“人才”的层面。三星开放创新中心的工作，主要为创业加速器()和投资。创业加速器与投资，很明显就是从天使投资人的角度，成为创业者早期的投资人。首先，传统的招募制度，已经无法吸引到优秀的软件人才；传统的招募制度，可能完全失灵。因此，三星通过开放创新中心将“天使投资”与“收购”做为主要业务，不但能取得大量的外部创新资源，也能达到直接吸纳(收编)人才的目的。

三星开放创新中心的 Marc 说：“他认为做加速器、投资和收购已经不是三星的一个选择，而已经是一项关键业务。开放创业是一项业务()，所以三星与创业者之间，应该是一种生意关系。”

2014年8月，三星收购了创业公司。是一个智能家居平台，可以让用户通过智能手机、平板电脑或个人电脑控制家中的所有联网家电。被收购后，将继续独立运营，但其办公地点正在由华盛顿特区迁往加利福尼亚州的帕洛阿尔托(Palo Alto)，靠近三星的开放创新中心(Open )。

对于此次收购，三星开放创新中心的负责人戴维·恩(David Eun)表示，“我们相信开放的力量。消费者家庭中的家电来自各个不同的公司。作为一个消费电子公司，我们可以致力于将这些家电整合到一个平台上。我们确实需要Smart 这样的公司，因为它具有一个连接所有这些设备的软件平台。”

在三星开放创新的生态系统中，创业家、天使投资机构与收购者，是最主要的三个角色。预计从 2013 年底开始，这会是开放创新模式的主要商业模式；并且会持续至少五年的时间。现阶段看来，三星不但掌握住了未来五年的产业主流价值，而且还在这个开放创新的主流价值浪潮中，扮演天使投资机构与收购者的双重角色。

八、苹果： 软、硬件皆开放

对于苹果公司，至少有三条重要的经验特别值得借鉴。

第一，创新既来自于企业内部，也来自于企业外部。苹果擅长于将自己的想法和来自外部的技术结合起来，然后用一流的软件和漂亮的设计进行包装。不要单纯依靠自身的创新，要善于接受外部的创意。苹果的创新特色，经常使人们将它与爱迪生和贝尔实验室相提并论，人们印象中创新是公司将工程师锁起来，大家一起寻找灵感。而苹果的创新是将自己的策划与外界的技术巧妙结合在一起，并在一流的软件和时尚的设计方面进行充分的包装。

比如iPod音乐播放器的创意就是由苹果聘用的一个项目顾问首先提出来的，将现货供应的零件与内部优势结合在一起，比如有特色、方便的控制操作系统。通过设计，iPod音乐播放器与苹果的自动点唱软件紧密结合在一起，而这个软件也是苹果从外部购买的并经过升级改造的。苹果公司成为一个将各种技术综合在一起的管弦乐队，同时不排斥来自外部的创意，并能通过自己的手法将这些技术融合在一起。

第二，苹果阐释了围绕使用者需求而非科技本身的要求来设计新产品的重要性。苹果描绘出了设计新产品应当围绕着用户的需要、而不是技术的需要这一观点的重要性。很多科技公司认为自己的技术处于领先地位，这样就让产品畅销了，实际上最后研发出的只是一个工程师为另一个工程师设计的小玩意儿，并不为市场所接受。苹果一直以来就善于将先进的技术和简单的应用结合起来。

第三，苹果公司计划通过App Store，统一管理应用软件的销售。发送、收费、宣传由苹果公司全面负责，因此，开发者可以专心于开发优秀的应用软件。由此可见，改变的不是自己一款产品的销售模式，而是突破以往移动平台的四分五裂局面，建立一种全新的统一平台，从而让生态系统中的多方都获益的新模式。

切萨布鲁夫在接受《21世纪》的采访时说道，“开放式创新是指在一个人才遍布各地的世界，企业要想在创新上胜人一筹，就必须利用外人的智慧。小程序现象和开放创新很有关系。苹果手机面市时被看中的是它独特的触摸屏，但后来令它成功的却是小程序。这些小程序的开发不需要很高的编程水平，因此它很快传播开来。苹果手机面市第一年，就产生了20万个小程序。依靠小程序，苹果手机很快拉开了和其他手机的距离。”

通过以上案例，我们可以看出，开放式创新讲求的是充分发挥市场配置资源的作用，最大限度调动和激发技术人才和社会的创新活力。无论是人才流动、创意获取，还是技术合作、企业联盟，开放式创新作为一个新的发展模式，已经成为科研和创新活动新的游戏规则。