中层干部培训方案的通知。这是我市首次开展中层干部培训工作，旨在进一步提高全市党政机关、事业单位领导干部政治素质和业务能力，推动全市各级党政机机关和事业单位中层干部队伍建设水平不断提高。市委常委、组织部部长王永平出席会议并讲话。市委组织部副部长、市委党校校长张晓东主持会议。。

学校中层如何快速成为“四梁八柱”？不妨从4个方面提供精准支持音频：00:0009:51

学校中层组织作为联结学校领导与师生员工的纽带，起着上下衔接的重要作用，其执行力影响着各级各类教育政策方针的有效落实。

在过去，绝大多数组织往往是“逼”着中层自己长起来，但随着教育教学改革的深入和时代、社会的发展，学校面临越来越复杂艰巨的任务，需要主动出击，支撑、扶持中层，以迅速胜任岗位、迎接挑战；也需要重新细化整合和再分配中层组织机构的职能、责任、权力、资源，以提升中层执行力，真正实现“赢在中层”。

纵观全国学校，在强化中层“腰部”力量、构建良性的管理生态上，小新君梳理出了4个方面的经验策略。

提供精细化规范，

迅速提升专业引领能力

其一，为中层设立清晰节点，确保中层常规检查对存在问题的精准解决。

比如，预设备课检查观测点，确保常规检查对教师备课的指导效能；

比如，每次大型检查都确定主题和专项观测点，如教学目标表达的规范性，重难点的适切性，课后反思的有效性等。

此外，要明确不同课型的检查时间，如开学前着重开学第一课及新授课的检查，期中期末着重复习、练习课的检查等。

其二，明确质量分析流程，让各中层深入分管年级组参与质量分析。

比如，让年级组长组织会议（定主题、定时间、定地点并主持）；备课组长和班主任进行各自层面质量分析；其他任课教师补充交流；分管中层总结反馈。并让中层们结合大数据与该年级的阶段性情况和整体情况，进行三个层面的反馈，即行政会、家长会、年级组大会。

在日常、会议、培训中，

为中层的关键能力打底

“工作周报”是一个好抓手

周报内容要包括本周完成的工作及其不足、下周工作的规划和建议等。

这样的梳理不仅能让中层干部养成每周及时总结反思的习惯，推动团队间的相互学习与沟通，而且能保证中层聚焦团队和个人的突出问题。

提供“工具”帮助深入思考

“4D领导力”工具可以让管理层在游戏中对号入座，更加真实地认知自己和团队，更加理性包容地重塑自我与建构团队；

运用思维导图促使个体和团队的思维可视化，培养管理层思维的发散性、整体性和深入性；

针对一些重大项目策划，借助“六顶思考帽”思维工具从不同方面进行思考， 拓宽思维的广度和深度。

开展工作坊式行政会议

将行政例会转变为主题学习，策划者和主持人交由管理干部轮流担任，提前思考和筹备主题设计。鼓励中层管理者直击问题，明确方向，提出方案。

培训不局限于固定情境和固化模式，结合具体问题和实际工作需要，尝试集中与分散相结合进行。

集中活动时，着重开展专题导读、主题研讨、项目展示和工作部署；分散活动时，可以有行政听课+学科组质量分析，有各部门轮流座谈式研讨，或者分散到各年级组的专题会议等。要让全体中层都经历“学习研究、问题诊断”“项目策划、形成方案”“交流分享、创新完善”三个阶段。

增加研修的密度和品位来加速成长

1、以“任务驱动、项目推进、伙伴学习、平台集成”的思路， 提供管理实践的综合研修情境，将研修目标从“管理”升 级至“治理”，从聚焦“怎么做”转向 “为何做”，设立多种课程进行引领。

2、以“统分结合” 的思路和“精准施训”的视角对培训进行系统构建与顶层设计。“统”是在暑期集中研修对重大战略问题进行聚焦分析；“分”是在学期中开展专题管理研修，对发展中产生的生成性问题进行重点突破。

3、“精准施训”，即针对不同的管理对象设计不同的培训菜单。如邀请不同领域的专家及名校长对中层进行专题培训，而中层也要对自己职责范围内的管理者进行培训，如学科主任要承担对教研组长、备课组长的培训等。将中层的 “自我发展”与“管理变革”融合于积极的变革实践之中，通过创生良性互动的培训机制，提升中层队伍的核心管理能力。

以灵活的组织管理辅助实战，

帮助中层成长

随着教育教学改革的深入和时代、社会的发展，中层组织机构的职能、责任、权力、资源被重新细化整合和再分配。在学校，原来单一的科层制管理架构正在向以“结构的网络化、制度的人本取向、管理的多方参与”为基本特点的扁平化管理模式发展；一些职能部门之间也呈现出从属式、平行式、交叉式等多元组织关系，中层干部与中层部门、中层职能并不必然一致。

因此，校长需要将顶层规划设计与中层干部的创新性实践有机结合，并且实现同步优化。

比如，中层轮岗可以打破部门间的“壁垒”，使中层在不同岗位的历练中掌握教育教学管理的基本规律，在德育管理中思考教学，在教学管理中渗透德育，推动学校工作质效的全面提升，积累不同岗位的管理经验，获取基于本岗位的工作视野、高站位、大格局。

具体来说，可以启动 AB 角制度和轮岗制度，如德育部主任与教学部主任、大队部与团支部的 AB 角设置，AB 角同时参与部门工作，能更客观全面地了解学校各条线的推进情况，也免去了后续执行中再协调的麻烦。

根据轮岗人员的能力素质和个性特点，在工作性质相关的岗位间进行轮岗。如侧重统筹协调的办公室主任和总务主任进行轮岗，侧重管理技能的教学部与德育部进行轮岗。当然，轮岗也要遵循自主自愿原则，轮岗后更要强化在职辅导与互相协作。

此外，可以采用分布式领导方式，共同管理缓解角色压力，提高学校中层组织的工作效率，提升学校中层工作的执行力。

优化流程、制度设计，

激发中层活力

• 以开放撬动管理效能

对于整个学校管理流，可以在原来决策、执行、反馈、调适的线性过程中加入协商，形成多元协商-合作策略：通过学校多元主体共同参与管理、联合决策和过程协作方式管理。并增设协商平台，分为会议协商和网络协商。

会议协商部分：建立一系列会议议事规则，学校开哪些会，怎么开会，建立系统的会议制度。网络协商部分：每一周所有职能部门计划做哪些工作，必须提前一周上传到平台当中，在后台进行时间、地点、人员、目标、计划在内的协商，最后形成完整的下周工作计划，让每个人都清楚在学校大的工作计划之下要做哪些工作。

各方都可以表达自己的观点，每一项上传的工作都能得到大家的认可；也可以避免会议过多造成的不堪重负，便捷并能保证效率；能充分实现人与人之间的互动和沟通，保证各项工作有序完成；让更多的学校成员参与各项工作的协商与实施。

• 明确定位、选拔和责任落实

首先要让中层明晰学校的组织结构，可以带所有管理团队花一段时间，把每个部门所承担的职责以及彼此间的关系全部都梳理出来。让每个管理团队成员应该知道自己的位置，要承担哪些职责，和所有其他部门之间关系是什么。

其次，学校要明确中层干部管理的规章制度，细化岗位的职责、分工，结合岗位任职资格要求，重点考量与之匹配的专业技能素养等胜任特征，让愿干、能干、会干者走上中层岗位。

再次，为中层制定权责一体化清单，明确中层组织的工作任务，使其找准角色定位，践行服务师生员工的工作理念。在进行具体明确的职责分工后，每个部门应明晰执行的目标任务，让学校中层组织的权力与职责和谐统一，稳步开展学校工作。

• 公平、公正、多元的激励保障和考核机制

在实践层面构建公平公正的绩效奖励机制，比如，依据教职员工、团体、组织的绩效制订薪酬计划；根据中层的工作绩效进行相应的奖励；通过加强组内、组外、组间绩效奖励机制建设，奖励对学校工作作出突出贡献的中层组织及人员等等，激发学校中层的学习动机和工作热情。

学校对中层组织及人员的考核评价，可以实施多元共评制，将双向评价发展为多元共评，促使评价升级，让更多主体参与其中，既要关注结果，也要梳理过程，将形成性评价与终结性评价相结合，确保评价的客观性与准确性，激励学校中层勇于创新。

资料来源：

《新校长》杂志2019年10月刊“中层领导力”

《组织变革的核心：给中层赋能》©合肥市屯溪路小学教育集团

《成就一支有组织、有意义感的中层队伍》©江苏省常州市武进区实验小学教育集团

《中小学管理》：《刘 姣 || 从“中间”到“中坚”：学校中层干部的现实困境与破解对策》

《上海教育》：《基层领导在活动中实践，在实践中提升自我的领导力》

《学校中层的结构创建与机制优化》

《中层干部培训走向僵化？这所学校巧借“设计思维”打了个漂亮的翻身仗！》